MERESUM BUKU “MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA” Karangan : Sondang P. Siagan

BAB 1

PENTINGNYA MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

A.    Pendekatan Multidimensional

Usaha mencari dan menemukan jawaban yang logis dan rasional terhadap pertanyaan di atas tidak bisa tidak harus menggunakan pendekatan yang multidimensional dan instrumen analisis yang multidisipliner. Berbagai pendekatan yang logis untuk digunakan antara lain:

1.      Pendekatan Politik

Pendekatan politik dalam memahami gejala semakin besarnya perhatian pada manajemen sumber daya manusia antara lain berarti mengkaitkannya dengan rasion d’etre suatu negara bangsa. Berarti pendekatan politik melihat manajemen sumber daya manusia secara makro yang dapat dipastikan mempunyai dampak terhadap manajemen sumber daya manusia secara mikro.

Pendekatan politik terhadap pemahaman pentingnya manajemen sumber daya manusia berangkat pula dari keyakinan yang semakin mendalam di kalanagan para politisi bahwa asset terpenting yang dimiliki oleh suatu negara bangsa adalah sumber daya manusianya.

Logikanya ialah bahwa negara-negara yang sekaligus memiliki sumber daya, kekayaan alam dan sumber daya manusia lebih mudah lagi mencapai kemajuan yang didambakan oleh masyarakatnya.

Tanpa manajemen sumber daya manusia yang handal, pengelolaan, penggunaan dan pemanfaatan sumber-sumber lainnya menjadi tidak berdaya guna dan berhasil guna. Dalam situasi demikian tidak mustahil gambaran tentang usaha pencapaian tujuan nasional menjadi kabur yang pada gilirannya dapat berakibat pada kegelisahan atau keresahan di kalangan masyarakat.

2.      Pendekatan Ekonomi

Pendekatan ekonomi merupakan pendekatan yang paling erat hubungannya dengan pemahaman meningkatnya perhatian semakin banyak orang pada manajemen sumber daya manusia.

Dikatakan demikian karena sumber daya manusia sering di pandang sebagai salah satu faktor produksi dalam usaha menghasilkan barang atau jasa oleh satuan-satuan ekonomi. Alasan lain ialah bahwa salah satu kriteria utama yang digunakan mengukur tingkat kesejahteraan ialah takaran ekonomi.

Apabila dilakukan penelusuran sejarah akan terlihat bahwa memandang dan memperlakukan manusia semata-mata sebagai salah satu faktor produksi bukanlah hal yang baru. Sejarah menunjukkan bahwa penemuan ilmiah di bidang teknologi, seperti mesin uap oleh James Watt, yang antara lain melahirkan Revolusi Industri pertama di Inggris, telah mengubah secara drastik metode produksi barang oleh berbagai organisasi niaga.

Pada dasarnya argumentasi yang berlandaskan persepsi yang tidak tepat itu adalah sebagai berikut, para pemilik modal menyisihkan sebagian kekayaannya untuk digunakan sebagai modal dalam menghasilkan barang atau jasa tertentu. Jadi jelas bahwa uang memang merupakan salah satu alat produksi.

Jika ada pemilik modal yang memberikan “status” yang lebih tinggi kepada uang ketimbang kepada manusia, sangat mungkin alasan utamanya ialah karena jauh lebih sulit memperoleh pinjaman dan menjual saham untuk dijadikan modal daripada pengadaan tenaga kerja.

Pada hal betapa pun besarnya kemampuan seseorang untuk mengumpulkan dana untuk dijadikan modal, tidak akan terjadi “nilai tambah“ modal tersebut apabila tidak digunakan oleh manusia untuk menghasilkan barang atau jasa untuk dijual kepada pihak konsumen yang membutuhkannya.

Akan tetapi menggembirakan untuik mencatat bahwa sebagai mana halnya dengan modal, kini semakin disadari bahwa mesin yang paling canggih dan mahal sekalipun pada dirinya tidak berarti apa-apa bagi perusahaan apabila tidak digunakan oleh manusia.

Metode kerja yang sesuai dengan kebutuhan suatu organisasi tidak tumbuh dengan sendirinya. Adakalanya diperlukan waktu yang cukup lama- biasanya melalui proses “trial and error”- untuk menemukian berbagai teknik, metode dan mekanisme kerja yang betul-betul mendukung dan memperlancar jalannya roda organisasi.

Karena itu para manajer sering menuntut ketaatan pada teknik, metode dan mekanisme kerja sedemikian rupa sehingga ruang gerak bagi para pekerja untuk menggunakan imajinasi, inovasi dan kreativitasnya menjadi sangat sempit. Berarti tidak menempatkan sumber daya manusia sebagai unsur yang terpenting.

Untuk menghasilkan barang atau jasa tertentu diperlukan bahan mentah dan atau bahan baku. Dapat dipahami bila pimpinan perusahaan mengambil berbagai langkah guna menjamin bahwa:

a.       Bahan mentah atau bahan baku dibeli dengan harga yang serendah mungkin

b.      Pengangkutan yang paling murah tetapi paling aman

c.       Waktu penyimpanan yang sesingkat mungkin dengan menempuh cara yang paling aman

d.      Pemrosesan yang berlangsung sedemikian rupa sehingga tidak terjadi pemborosan

Perlu ditekankan bahwa wajar dan bahkan tepat apabila para manajer memberikan perhatian besar terhadap faktor-faktor produksi dalam perusahaan. Perhatian besar itu menjadi tidak wajar dan tidak pula tepat hanya apabila melupakan apalagi mengabaikan faktor manusianya. Modal, mesin, metode kerja dan bahan pada dirinya merupakan benda mati. Modal yang besar tidak dengan sendirinya menjadika suatu perusahaan menjadi bonafid. Modal yang dimiliki oleh organisasi/ perusahaan hanya akan semakin besar dan berkembang apabila dikelola secara tepat.

Mesin yang paling canggih sekalipun hanya merupakan tumpukan benda mati apabila tidak digerakkan atau dijalankan oleh manusia. Suatu mesin yang “otomatik” hanya berfungsi setelah pada mulanya “dihidupkan” oleh manusia dan hanya bekerja berdasarkan “instruksi” yang diberikan oleh manusia.

Demikian halnya dengan metode kerja. Menciptakan teknik, metode, mekanisme dan prosedur kerja memang merupakan hal yang mutlak perlu karena manfaatnya yang sangat besar. Sebagaimana diketahui, setiap organisasi perlu melakukan kegiatan pengembangan sistem (system building). Meskipun gaya merumuskannya dapat beraneka ragam, biasanya prosedur kerja mengatur berbagai hal, seperti:

a.       Pola pengambilan keputusan

b.      Pola koordinasi

c.       Pola pendelegasian wewenang

d.      Jalur dan saluran pertanggungan jawab

e.       Pola hubungan kerja, baik secara vertikal maupun horizontal

f.       Pola, format, frekuensi dan “alamat” laporan

g.      Mekanisme pemecahan masalah

h.      Langkah yang harus ditempuh dalam penyelesaian tugas

i.        Interaksi dengan pihak-pihak eksternal

j.        Dan hal-hal lain yang dipandang perlu.

Akan tetapi harus segera ditekankan bahwa terciptanya prosedur kerja yang tersusun rapi dan dinyatakan dalam bahasa yang mudah dimengerti oleh yang berkepentingan bukan lah tujuan, melainkan hanya sebagai alat, meskipun alat yang sangat penting. Sebagai alat, prosedur kerja apabila ditaati oleh semua orang dalam organisasi akan membawa berbagai akibat positif. Wujud berbagai akibat positif itu, antara lain adalah:

a.       Lancarnya koordinasi

b.      Tidak terjadi tumpang tindih atau duplikasi

c.       Terbinanya hubungan kerja yang serasi

d.      Kejelasan wewenang dan tanggung jawab setiap orang

e.       Terhindarnya organisasi dari berbagia jenis pemborosan

f.       Lancarnya proses pengambilan keputusan

g.      Terjaminnya keseimbangan antara hak dan kewajiban para anggota organisasi.

Meskipun benar bahwa bahan mentah atau bahan baku mutlak harus ada dalam proses produksi bagi administrasi niaga, misalnya, kembali lagi terlihat bahwa pada dirinya bahan-bahan tersebut tidak mendorong keberhasilan usaha apabila tidak diolah oleh manusia sehingga menjadi produk yang dibutuhkan oleh sekelompok orang yang menjadi konsumen untuk mana mereka bersedia membelanjakan uangnya.

3.        Pendekatan Hukum

Indikator kehidupan  masyarakat modern ialah semakin tingginya kesadaran para warga masyarakat akan pentingnya keseimbangan antara hak dan kewajiban. Instrumen utama untuk menjamin keseimbangan tersebut adalah ketentuan-ketentuan hukum. Artinya, hak para warga negara dijamin dalam berbagai peraturan perundang-undangan. Begitu pentingnya perolehan hak tersebut sehingga hak yang bersifat asasi biasanya tercantum dalam konstitusi negara seperti hak menyatakan pendapat, hak berserikat, hak menganut agama tertentu dan menunaikan ibadah agama sesuai dengan doktrin agama yang bersangkutan, hak memperoleh pendidikan dan hak memperoleh perjuangan yang layak.

Sebagai makhluk sosial pun seseorang tidak akan bebas dari keharusan menunaikan berbagai kewajibannya. Kerukunan bertetangga, pemeliharaan lingkungan yang bersih, ketaatan kepada berbagai nilai sosial budaya yang dianut oleh masyarakat adalah beberapa contoh kongkret. Akan tetapi, seperti telah dikatakan di muka, kecenderungan manusia adalah mendahulukan perolehan dan penggunaan haknya dan dengan sengaja atau tidak mungkin saja alpa menunaikan berbagai kewajibannya.

Dalam kehidupan organisasional, keseimbangan antara hak dan kewajiban pun harus diusahakan agar terus-menerus terpelihara dengan baik sebab apabila keseimbangan tersebut terganggu, kedua belah pihak, yaitu organisasi dan para anggotanyalah yang dirugikan.

Pemeliharaan keseimbangan itu menuntut kejelasan hak dan kewajiban masing-masing pihak. Secara sederhana dapat dikatakan bahwa hal-hal yang merupakan hak organisasi merupakan kewajiban bagi para anggotanya dan sebaliknya hak para anggota organisasi merupakan kewajiban bagi organisasi untuk menunaikannya.

4.      Pendekatan Sosio-kultural

Pemahaman tentang semakin besarnya perhatian makin banyak pihak terhadap manajemen sumber daya manusia juga memerlukan pendekatan sosio-kultural. Pendekatan ini sangat penting karena berkaitan langsung dengan harkat dan martabat manusia. Dewasa ini semakin disadari bahwa harkat dan martabat manusia harus diakui, dihormati dan nahkan dijunjung tinggi.

Nilai-nilai sosial budaya menentukan yang baik, tidak baik, benar, salah, wajar, tidak wajar dan sebagainya. Nilai-nilai tersebut digunakan untuk menilai perilaku seseorang, baik sebagai individu maupun sebagai anggota kelompok, termasuk kelompok kerja dimana seseorang berkarya.

Meskipun demikian suatu hal yang kiranya tidak boleh dilupakan ialah bahwa sistem nilai yang berlaku dalam suatu organisasi merupakan bagian dari kultur yang dianut oleh masyarakat luas. Biasanya perbedaan-perbedaan tersebut, yang bersifat idiosinkronatik sekalipun, tidak boleh menyimpang dari nilai-nilai sosial yang berlaku. Berbagai perbedaan dapat timbul sebagai akibat berbagai faktor seperti:

a.       Sejarah organisasi

b.      Dasar filsafati pembentukan organisasi

c.       Filsafat hidup pendiri organisasi

d.      Jenis kegiatan organisasi

e.       Konfigurasi para anggotanya

f.       Para “stakeholders” yang harus dihadapi dan dipuaskan oleh organisasi

g.      Barang atau jasa yang dihasilkan oleh organisasi

5.      Pendekatan Administratif

Salah satu ciri yang menonjol dari abat sekarang ini ialah terciptanya berbagai jenis organisasi. Dengan perkataan lain,apakah orang berbicara tentang politik, ekonomi, sosial budaya, pertahanan dan keamanan, ilmu pengetahuan, teknologi dan berbagai segi kehidupan dan penghidupan lainnya, kesemuanya tidak mungkin bisa dilepaskan kaitannya dengan organi sasi .

Secara makro , tujuan cita- cita dan harapan suatu bangsa diusahakan pencapaiannya dan perwujudannya melalui organisasi yang disebut negara. Secara mikro.tujuan, cita-cita dan harapan sekelompok orang yang merasa memiliki kesamaan kepentingan juga diusahakan pencapaiannya melalui organisasi, seperti organisasi politik , organisasi niaga , organisasi olah raga dan berbagai jenis organisasi lainnya termasuk organisasi yang sifatnya nirlaba.

Karena itulah manusia modern sering disebut sebagai manusia organisasional.dan sebagaimana diketahui manusia organisasionallah yang menjadi fokus analisis pendekatan administratif. Dengan perkataan lain , terdapat hubungan ketergantungan antara manusia dengan organisasi dalam arti bahwa manusia tidak lagi mungkin mencapai berbagai tujuannya tanpa menggunakan jalur organisasional dan sebaliknya setiap organisasi akan mencapai tujuan dan sasarannya melalui usaha kooperatif sekelompok orang di dalamnya.

Secara filsafati, terdapat paling sedikit tiga titik tolak pemikiran utama mengapa efisiensi, efektivitas dan produktivitas mutlak perlu ditingkatkan. Pertama, sumberdaya bukan manusia yang tersedia atau dapat disediakan oleh organisasi selalu terbatas vis a vis tujuan individual dan organisasional yang tidak terbatas. Kedua, meskipun sumberdaya , dana dan sarana serta prasarana kerja mutlak diperlukan , hal- hal tersebut pada dirinya tidak meningkatkan efisiensi, efektivitas dan produktivitas organisasi. Ketiga, manusia merupakan unsur terpenting dalam organisasi , sekaligus merupakan “ miliknya” yang paling berharga dengan pengertian bahwa manusia diperlakukan sesuai dengan harkat dan martabatnya sehingga berperilaku positif dalam kehidupan organisasionalnya.

Efisiensi adalah pemanfaatan sumber daya, dana, sarana dan prasarana yang minimum untuk menghasilkan barang atau jasa tertentu, baik dalam arti jumlah maupun mutunya. Jumlah dan mutunya barang atau jasa yang akan dihasilkan telah ditetapkan sebelumnya. Untuk menghasilkan barang atau jasa tersebut diusahakan pemanfaatan sumber daya, dana,  sarana dan prasarana yang sedikit mungkin.

Efektivitas adalah pemanfaatan sumber daya dana sarana dan prasarana dalam jumlah tertentu yang secara sadar ditetapkan sebelumnya untuk menghasilkan sejumlah barang atau jasa dengan mutu tertentu tepat pada waktunya. Berarti efektifitas sebagai orientasi kerja menyoroti empat hal, yaitu:

a.       Sumber daya, dana , sarana dan prasarana yang dapat digunakan sudah ditentukan dan dibatasi

b.      Jumlah dan mutu barang atau jasa yang harus dihasilkan telah ditentukan

c.       Batas waktu untuk menghasilkan barang atau jasa tersebut sudah ditetapkan

d.      Tata cara yang harus ditempuh untuk menyelesaikan tugas sudah dirumuskan.

Suatu perusahaan angkutan, yang telah dijadikan contoh dalam membahas efisiensi dan efektivitas, dapat dikatakan sebagai suatu perusahaan yang produktif apabila dengan sejumlah armada dan personel tertentu mampu mengangkut lebih banyak penumpang dan barang ke tempat tujuan masing- masing.

Kenyataan bahwa ketiga orientesi di atas digunakan “senafas” sesungguhnya berarti bahwa suatu organisasi harus berusaha mewujudkannya secara simultan.

6.      Pendekatan Teknologikal

Perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi mempunyi dampak yang sangat kuat terhadap manajemen sumber daya manusia. Dampak tersebut dapat dikatakan bersifat negatif karena kesan yang segera timbul ialah bahwa pemanfaatan berbagai hasil temuan dibidang teknologi berakibat pada berkurangnya kesempatan kerja karena semakin banyak kegiatan yang tadinya dilakukan oleh manusia kini “diambil alih” oleh berbagai jenis mesin.

Di lain pihak, demi peningkatan kesejahteraan rakyat banyak, sebanyak mungkin lapangan kerja harus diciptakan agar tingkat pengangguran dapat ditekan hingga serendah mungkin, bahkan diusahakan agar terdapat situasi ”full employment”. Semua negara , baik yang sudah mencapai tahap industrialisasi yang sangat maju maupun negara- negara yang sedang berkembang, yang banyak diantaranya yang masih berada pada tahap agraris, mendambakan tingkat pengangguran yang serendah mungkin

Semua orang sepakat bahwa harus dicari jalan keluar dari situasi dilematik demikian. Yang belum disepakati benar ialah caranya. Titik tolaknya ialah dengan cara menemukan titik- titik persamaan pandangan. Misalnya, baik yang menganut pandangan pemanfaatan teknologi secara maksimal maupun yang lebih menonjolkan pemanfaatan sumber daya manusia sama- sama sependapat bahwa:

a.       Pertumbuhan ekonomi yang wajar mutlak perlu diusahakan bersama

b.      Para pemilik modal wajar mengharapkan modalnya kembali dengan cara- cara yang wajar puka

c.       Tingkat pengangguran harur ditekan hingga serendah mungkin

d.      Kemajuan dibidang teknologi harus dimanfaatkan

e.       Kemajuan dibidang teknologi harus diabdikan kepada kepentingan manusia dan bukan sebaliknya.

Keberhasilan pendekatan teknologikal terletak pada kearifan manusia menggabungkan kemajuan dibidang teknologi dengan manajemen sumber daya manusia yang berangkat dari harkat dan martabat manusia. Dari pembahasan di muka kiranya jelas bahwa tantangan utama yang harus dijawab oleh umat manusia di masa depan adalah peningkatan kemampuan untuk menciptakan organisasi yang lebih baik dan mengelolanya dengan tingkat efisiensi, efektivitas dan produktivitas yang semakin tinggi sebagai wahana untuk mencapai berbagai tujuan yang ingin dicapai. Kesemuanya itu bermuara pada satu hal, yaitu tuntutan yang semakin kuat terhadap peningkatan kemampuan mengelola sumber daya manusia.

B.     Berbagai Tantangan Bagi Manajemen Sumber Daya Manusia

Salah satu tantangan yang akan dihadapi oleh umat manusia di masa depan adalah untuk menciptakan organisasi yang semakin beraneka ragam tetapi sekaligus menuntut pegelola yang semakin efisien, efektif dan produktif, harus pula diterima pendapat bahwa ketergantungan organisasi pada manajemen sumber daya manusia yang semakin bermutu tinggi akan semakin besar pula.

Kesemuanya harus berkaitan dengan pencapaian berbagai jenis tujuan yang telah ditetapkan untuk dicapai. Pada dasarnya berbagai tujuan tersebut dapat dikategorikan pada empat jenis, yaitu:

1.      Pencapaian Tujuan Masyarakat

Dalam bidang apapun suatu organisasi bergerak, dalam arti yang sebenar- benarnya ia menghasilkan sesuatu “produk” atau “jasa” bagi kelompok- kelompok tertentu di masyarakat.

Dengan interpretasi yang demikian jelas terlihat bahwa tidak ada satu pun organisasi yang dapat mempertahankan eksistensinya dan melestarikan keberadaannya tanpa mengkaitkan tujuan organisasi dengan tujuan masyarakat luas.

Bentuk nyata dari kegagalan suatu organisasi mengkaitkan pencapaian tujuannya dengan pencapaian tujuan masyarakat luas terlihat dalam dua wujud. Jika suatu organisasi sudah kehilangan kepercayaan dan dukungan masyarakat, jelas bahwa cepat atau lambat, kehancuranlah yang merupakan akibatnya.

2.      Pencapaian Tujuan Organisasi

Manajemen sumber daya manusia yang baik ditujukan kepada peningkatan kontribusi yang dapat diberikan oleh para pekerja dalam organisasi ke arah tercapainya tujuan organisasi. Artinya , bahwa satuan kerja tersebut, dengan nomenklatur apapun ia dikenal –seperti bagian kepegawaian atau istilah lain yang sejenis—juga mempunyi tujuan- tujuan tertentu yang diusahakan terwujud melalui berbagai langkah yang ditempuh dalam menyelenggarakan fungsinya. Akan tetapi tujuan- tujuan departmental atau inkremental tersebut harus dalam kerangka pemikiran utama.

3.      Pencapaian Tujuan Fungsional

Telah diketahui bahwa struktur suatu organisasi menggambarkan dua jenis kegiatan, yaitu kegiatan pokok dan kegiatan penunjang. Berarti yang dimaksud dengan pencapaian tujuan fungsional dalam bidang manajemen sumber daya manusia ialah keseluruhan langkah dan prosedur yang harus ditempuh oleh satuan kerja yang mengelola sumber daya manusia dalam organisasi sedemikian rupa sehingga sumber daya manusia yang terdapat dalam organisasi mampu memberikan kontribusinya yang maksimal.

Singkatnya tujuan fungsional yang ingin dicapai adalah tersedianya sumber daya manusia yang tidak saja ahli, terampil dan mampu melaksanakan tugasnya dengan baik, akan tetapi juga yang memiliki berbagai atribut yang tercermin pada berbagai hal seperti kesetiaan kepada organisasi, dedikasi kepada tugas, kesediaan membawahkan kepentingan pribadi kepada kepentingan bersama, kesediaan bekerja sama, penumbuhan, pengembangan dan pemeliharaan perilaku positif dalam interaksinya dengan orang lain serta kesediaan menghindari berbagai jenis perilaku negatif yang dapat berakibat pada tidak hanya rusaknya citra organisasi, akan tetapi juga merugikan diri sendiri, suatu hal yang tentunya tidak diinginkan.

4.      Pencapaian Tujuan Prbadi

Tujuan pribadi tersebut berangkat dari hakikat manusia sebagai makhluk yang multi faset, antara lain sebagai makhluk politik, insan ekonomi dan mahkluk sosial di samping sebagai individu dengan jati diri yang khas. Bekerja bagi suatu organisasi dengan memperoleh imbalan juga biasanya didasarkan keyakinan bahwa dengan bekerja pada organisasi atau perusahaan itu seseorang akan dapat memuaskan berbagai kebutuhannya, tidak hanya dibidang, materiil, seperti sandang, pangan, papan dan kebutuhan kebendaan lainnya, akan tetapi juga berbagai kebutuhan lainnya yang bersifat sosial, prestise kebutuhan psikologis dan intelektual.

Jelaslah bahwa pada mulanya motif seseorang memasuki berbagai organisasi adalah pencapaian tujuan dan pemenuhan kepentingan pribadinya. Hal demikian adalah wajar dan merupakan gejala yang universal. Akan tetapi dalam meniti kariernya, seseorang harus mau dan rela melakukan berbagai jenis penyesuaian yang diperlukan akan seseorang diterima sebagai anggota organisasi yang dihormati.

Artinya yang kemudian harus terjadi ialah kesediaan semua anggota organisasi sebagai individu untuk membawahkan tujuan dan kepentingan pribadinya kepada tujuan dan kepentingan yang lebih luas, yaitu kepentingan bersama dan kepentingan organisasi sebagai keseluruhan, bahkan juga kepentingan masyarakat luas.

C.     Peranan Pengelola Sumber Daya Manusia

Dalam suatu  organisasi dibentuk satuan kerja yang melakukan kegiatan pegalolaan sumber daya manusia dan satuan kerja tersebutlah yanh secara fungsional bertanggung jawab dalam melakukan berbagai kegiatan dan mengambil berbagai langkah dalam manajemen sumber daya manusia. Terdapat dua alasan kuat mengapa satuan kerja fungsional demikian perlu dibentuk. Pertama, meskipun benar bahwa setiap manajer adalah juga manajer sumber daya manusia, secara operasional manajer yang bersangkutan diserahi tugas dan tanggung jawab melaksanakan kegiatan- kegiatan lain. Kedua , dewasa ini manajemen sumber daya manusia mutlak perlu ditangani secara profesional oleh tenaga- tenaga spesialis karena hanya dengan demikianlah manajemen sumber daya manusia yang sangat kompleks itu dapat ditangani dengan baik.

Satuan kerja yang mengelola sumber daya manusia merupakan satuan kerja penunjang terhadap semua satuan kerja lain dalam organisasi. Besar kecilnya satuan kerja pengelola sumber daya manusia tentunya tergantung antara lain pada besar kecilnya organisasi yang harus dilayaninya.

Di samping itu, demikian pendapat sementara manajer lini, kewenangan menentukan jenis, jumlah dan mutu produk, standar prestasi kerja, wajar tidaknya seseorang pekerja dipromosikan dan penugasan pekerja merupakan wewenang para manajer lini, bukan bukan manajer pelaksana kegiatan penunjang.

Para manajer limi harus menyadari bahwa kewenangan staf yang dimiliki oleh manajer sumber daya manusia sesungguhnya tidak kecil, baik dalam arti penyusunan dan penerapan kebijaksanaan dalam mengelola sumber daya manusia maupun dalam hal memberikan nasihat kepada manajer lini. Untuk mengatasi gejala yang tidak sehat seperti yang telah dikemukakan di atas, yaitu jika para manajer lini menganggap remeh pandangan dan nasihat yang diberikan oleh manajer sumber daya manusia yang dapat merugikan oeganisasi sebagai keseluruhan, manajer puncak ada kalanya harus melakukan intervensi tertentu. Salah satu bentuk intervensi tersebut adalah pemberian wewenang memutuskan sesuatu kepada manajer sumber daya manusia sehingga wewenangnya berubah dari wewenang staf semata menjadi wewenang fungsional. Wewenang fungsional itu sifatnya mengikat sehingga harus diterima dan dilaksanakan oleh semua manajer lini dalam organisasi, terlepas apakah ia memimpin satuan kerja yang menyelenggarakan tugas pokok atau tugas penunjang.

Konflik demikian memang akan mudah timbul apabila masih terdapat persepsi bahwa satuan kerja yang dipimpinnya oleh manajer yang bersangkutan dipandang sebagai satuan kerja yang terpenting.

D.    SEKILAS TENTANG PERKEMBANGAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Salah satu konsekuensi logis dari kenyataan demikian ialah bahwa manajemen sumber daya manusia pun harus sangat peka terhadap berbagai perubahan yang terjadi sekitar organisasi karena perubahan yang terjadi itu akan menimbulkan berbagai jenis tantangan yang harus dihadapi dan diatasi dengan baik. Penelusuran kasual menunjukan bahwa selama ribuan tahun jarang ditemukan organisasi di muka bumi ini, kecuali organisasi keagamaan dan pemerintahan. Dalam keadaan demikiantentunya tidak terasa kebutuhan untuk membentuk satuan kerja yang secara khusus mengelola sumber daya manusia. Seperti telah disinggung di muka, para pemilik modal yang harus membeli peralatan yang mahal disatu pihak, di pihak lain memerlukan tenaga kerja yang tidak sedikit. Mahalnya mesin dan mudahnya memperoleh tenaga kerja ketika itu cenderung berakibat pada perlakuan manusia yang tidak sesuai dengan harkat dan martabatnya. Dengan lahirnya banyak organisasi yang berskala besar , para manajer puncak merasa bahwa mereka tidak lagi mampu dan tidak punya waktu untuk menangani sendiri masalah- masalah kesejahteraan para pekerja dan untuk itulah sekretaris kesejahteraan diangkat. Jadi dapat dikatakan bahwa para sekretaris kesejahteraan itulah yang menjadi “ pelopor” keberadaan tenaga-tenaga spesialis dalam manajemen sumber daya manusia.

1.      Lahirnya “Gerakan Manajemen Ilmiah”

Diketahui bahwa Revolusi Industri yang lahir di Inggris telah ‘ menjalar” ke berbagai bagian dunia pada permulaan abad ke dua puluh ini, terutama ke Eropa daratan dan ke Amerika Utara. Salah satu manifestasinya ialah didirikannya makin banyak perusahaan besar yang bergerak dalam berbagai kegiatan perekonomian, termasuk industri, pertambangan dan perdagangan. Dua pelopor utama yang selalu disebut dalam semua literatur tentang manajemen adalah Frederick W. Taylor di Amerika Serikat dan Henri Fayol di Perancis. Kedua pelopor tersebut adalah sarjana teknik. Taylor bekerja di pabrik baja dan Fayol di tambang batu bara.

Tanpa mengetahui apa yang dikerjakan oleh yang lain, ternyata karya kedua pelopor tersebut saling isi mengisi. Taylor melihat gerakan manajemen ilmiah sebagai usaha meningkat efisiensi dan produktivitas para buruh. Intinya terletak pada analisis yang menunjukkan bahwa pemborosan sering terjadi dalam kegiatan berproduksi karena para pekerja membuang waktu yang tidak sedikit karena gerakannya yang tidak efisien. Di lain pihak, Fayol melihat bahwa perusahaan tambang tempatnya berkarya nyaris mengalami kehancuran karena kekurang mampuan para manajer,termasuk manajer puncak dalam melaksanakan tugas masing- masing.

2.      Perkembangan Gerakan  “Human Relations”

Sejarah telah mencatat pula bahwa seiring dengan bertumbuhnya berbagai bentuk organisasi, makin banyak ilmuwan yang menaruh minat pada penggalian dan penumbuhan teori manajemen yang, digabung dengan pengalaman makin banyak orang, semakin menimbulkan kesadaran bahwa manusia dalam organisasi apapun tidak dapat dan tidak boleh diperlakukan sebagai mesin.

Akumulasi teori manajemen kemudian melahirkan apa yang sekarang dikenal sebagai “ Gerakan Human Rerations” . Telah umum diakui bahwa pelopor utamanya adalah Elton Mayo, seorang ahli psikologi dari Universitas Harvard. Penelitian mereka dikenal dengan istilah” Hawthorne Experimen”. Temuan mereka menunjukkan bahwa sikap dan perilaku positif serta produktivitas para karyawan tidak terlalu dipengaruhi oleh fasilitas dan kondisi kerja, melainkan oleh perhatian yang diberikan oleh manajemen pada mereka. Temuan kedua ialah bahwa perilaku seorang pekerja sangat ditentukan oleh dan terikat pada norma- norma kelompok kerja di mana seseorang menjadi anggota.

3.      Teori Manajemen Sumber Daya Manusia Kontemporer

Semua perkembangan yang terjadi dapat disimpulkan bermuara pada suatu prinsip yang sangat fundamental, yaitu bahwa manusia tidak mungkin diperlakukan sama dengan alat produksi lainnya, melainkan harus diperlakukan sesuai dengan harkat dan martabatnya. Teori motivasi pada tahun empat puluhan dengan Abraham H. Maslow sebagai pelopornya, merupakan bukti kongkret. Semua teori motivasi menekankan bahwa manusia mempunyai kebutuhan yang sangat kompleks, tidak hanya menyangkut peningkatan taraf hidup dalam arti kebendaan akan tetapi ada bagai kebutuhan lain seperti keamanan, sosial, prestise, pengembangan diri, yang harus dipenuhi dan diputuskan.

Jelaslah bahwa “benang merah” yang selalu tampak dalam pembahasan mengenai manajemen sumber daya manusia ialah bahwa karena manusia merupakan unsur terpenting dalam setiap dan semua organisasi, keberhasilan oreganisasi mencapai tujuan dan berbagai sasarannya serta kemampuannya menghadapi berbagai tantangan, baik yang sifatnya eksternal maupun internal, sangat ditentukan oleh kemampuan mengelola sumber daya manusia dengan setepat-tepatnya.

BAB II

PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA

Salah satu definisi klasik tentang perencanaan mengatakan bahwa perencanaan pada dasarnya merupakan pengambilan keputusan sekarang tentang hal-hal yang akan dikerjakan di masa depan. Berarti bahwa apabila berbicara tentang perencanaan perencanaan sumber daya manusia yang menjadi fokus perhatian ialah langkah-langkah tertentu yang diambil oleh menejemen guna lebih menjamin bahwa bagi organisasi tersedia tenaga kerja yang tepat untuk menduduki berbagai kedudukan, jabatan dan pekerjaanyang tepet pada waktu yang tepat, kesemuanya dalam rangka pencapaian tujuan dan berbagai sasaran yang telah dan akan tetap dilaksanakan. Kata kunci dalam pengertian di atas adalah “tepat”. Tepat dalam hubungan ini harus dilihat secara konekstual dalam arti dikaitkan dengan tiga hal, yaitu:

a.       Penunaian kewajiban sosial organisasi,

b.      Pencapaian tujuan organisasi, dan

c.       Pencapaian tujan-tujuan pribadi para anggota organisasi yang bersangkutan.

Tuntutan menyelenggarakan fungsi perencanaan sumber daya manusia dengan baik terlihat lebih jelas lagi apabila diingat bahwa dalam usaha mencapai tiga hal tersebut diatas, setiap organisasi dihadapkan kepada berbagai faktor yang berada di luar kemampuan organisasi untuk mengendalikannya.

Suatu perusahaan pelayaran samudra, misalnya, tidak dapat mengendalikan harga bahan bakar yang diperlukan dan digunakannya, mungkin dalam jumlah yang besar apabila armada kapal yang dimiliki dan dioprasikan besar pula. Pengusaha yang bersangkutan juga tidak dapat berbuat banyak mengenai fluktuasi harga berbagai suku cadang yang diperlukannya. Disamping faktor-faktor yang bersifat ekonomi tersebut, masih banyak lagi faktor lain, seperti misalnya tinggi rendahnya tarif yang boleh dikenakan, treyek yang diperuntukan baginya dan lain sebagainya yang tidak boleh, tidak harus diperhitungkan karena akan mempunyai dampak tertentu pada perencanaan sumber daya manusia.

Dari contoh diatas terlihat dengan jelas bahwa dalam bidang apapun suatu organisasi bergerak, ia harus selalu bersikap proaktif. Artinya, memiliki daya atau kemampuan antisipatif yang tinggi menghadapi masa depan yang selalu mengandung ketidakpastian. Sikap proaktif dan antisipatif demikian dituntut bukan hanya dan bahkan tidak terutama menyangkut perencanaan kegiatan-kegiatan fungsional, yang bagi organisasi niaga antara lain berarti perencanaan produksi, strategi pemasaran atau perencanaan kegiatan penjualan, akan tetapi juga yang menyangkut perencanaan sumber daya manusia.

Berarti bahwa perencanaan sumber daya manusia tidak bisa dipercayakan hanya kepada tenaga-tenaga profesional yang menangani masalah-masalah kepegawaian saja, melainkan harus melibatkan para menejer yang memimpin satuan-satuan kerja yang menyelenggarakan fungsi utama. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa karena salah satu fngsi organik yang mutlak diselenggarakan oleh setiap menejer adalah perencanaan, fungsi tersebut harus pula mencakup perencanaan sumber daya manusia untuk satuan kerja yang dipimpinya bekerja sama dengan para tenaga spesialis yang terdapat dalam satuan kerja yang mengelola sumber daya manusia dalam organisasi sebagai keseluruhan.

MANFAAT  PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA

Terdapat enam manfaat yang dapat dipetik melalui suatu perencanaan sumber daya manusia secara mantap.

Pertama: organisasi dapat memanfaatkan sumber daya manusia yang sudah ada dalam organisasi secara lebih baik. Merupakan hal yang wajar bahwa apabila seseorang mengambil keputusan tentang masa depan yang diinginkannya, ia berangkat dari sekuatan dan kemampuan yng sudah dimilikinya sekarang.

Berarti perencanaan sumber daya manusia pun perlu diawali dengan kegiatan inventaris tentang sumber daya manusia yang sudah terdapat dalam organisasi. Inventaris tersebut antara lain menyangkut:

a.       Jumlah tenaga kerja yang ada,

b.      Berbagai kualifikasinya,

c.       Masa kerja masing-masing,

d.      Pengetahuan dan ketrampilan yang dimiliki, baik karena pendidikan formal maupun karena program pelatihan yang pernah diikuti,

e.       Bakat yang masih perlu dikembangkan,

f.       Minat pekerja yang bersangkutan, terutama yang berkaitan dengan kegiatan di luar tugas pekerjaannya sekarang.

Kedua: Melalui perencanaan sumber daya manusia yang matang, produktivitasnya karena dari tenaga yang sudah ada dapat ditingkatkan. Hal ini dapat terwujud melalui adanya penyesuaian-penyesuaian tertentu, seperti peningkatan disiplin kerja dan peningkatan ketrampilan sehingga setiap orang menghasilkan sesuatu yang berkaitan langsung dengan kepentingan organisasi. Peningkatan produktivitas kerja seluruh tenaga kerja dalam organisasi mutlak perlu dijadikan saranan perhatian perhatian manajemen. Perhatian dan usaha demikian penting antara lain karena:

1.      Penelitian dan pengalaman banyak orang menunjukan bahwa potensi para karyawan belum selalu sepenuhnya digali dan dimanfaatkan. Artinya, biasanya terdapat kesenjangan antara kemampuan efektif dan riil dengan kemampuan potensial.

2.      Selalu terjadi perubahan dalam proses produksi barang dan jasa yang dihasilkan oleh organisasi, baik karena perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi maupun karena perubahan tuntutan para konsumen dalam arti mutu, kualitas dan bentuk sesuai dengan perkembangan zaman.

3.      Bentuk, jenis dan intensitas persaingan antar berbagai perusahaan yang mungkin saja meningkat dan ada kalanya berkembang tidak sehat terutama apabila makin banyak perusahaan yang menghasilkan barang atau jasa yang sejenis.

Ketiga: Perencanaan sumber daya manusia berkaitan dengan penentuan kebutuhan akan tenaga kerja di masa depan, baik dalam arti jumlah dan kualifikasinya untuk mengisi berbagai jabatan dan menyelenggarakan berbagai aktifitas baru kelak. Agar organisasi memperoleh tenaga-tenaga yang benar-benar sesuai dengan kebutuhan, titik tolak yang tidak boleh dilupakan ialah:

1.      Tujuan dan sarana strategi yang ingin dicapai dalam satu kurun waktu tertentu di masa depan;

2.      Tenaga kerja yang sudah berkarya dalam organisasi dilihat bukan hanya dari segi jumlah dan tugasnya sekarang, akan tetapi juga yang dimilikinya yang perlu dan dapat dikembangkan sehingga mampu melaksanakan tugas baru nanti;

3.      Kebijaksanaan yang dianut oleh organisasi tentang “lateral entry points”. Artinya, perlu kejelasan apakah dalam hal terjadi lowongan, pengisiannya diutamakan oleh tenaga kerja yang sudah ada dalam organisasi – yang dikenal dengan istilah “promosi dari dalam” ataukah mengisi lowongan yang terjadi, terutama jabatan manajeral, terbuka pula kesempatan bagi tenaga-tenaga baru yang sengaja direkrut untuk itu diluar organisasi.

Keempat: Salah satu segi menejemen sumber daya manusia yang dewasa ini dirasakan semakin penting ialah penanganan informasi ketenagakerjaan. Informasi demikian mencakup banyak hal, seperti:

a.       Jumlah tenaga kerja yang dimiliki,

b.      Masa kerja setiap pekerja,

c.       Setatus perkawinan dan jumlah tanggungan,

d.      Jabatan yang pernah dipangku,

e.       Tangga karier yang telah dinaiki,

f.       Jumlah penghasilan,

g.      Pendidikan dan pelatihan yang pernah ditempuh,

h.      Keahlian dan ketrampilan khosos yang dimililiki oleh para pegawai,

i.        Informasi lainnya mengenai kekaryawanan setiap pegawai.

Informasi koprehensif demikian diperlukan tidak hanya oleh satuan kerja yang mengelola sumber daya manusia dalam organisasi, akan tetapi juga oleh setiap satuan kerja.

Kelima: Seperti telah dimaklumi salah satu kegiatan pendahuluan dalam melakukan perencanaan – termasuk perencanaan sumber daya manusia – adalah penelitian. Akan timbul pemahaman yang tepat tentang situasi pasar kerja dalam arti:

1.      Permintaan pemakai tenaga atas tenaga kerja dilihat dari segi jumlah, jenis, kualifikasi dan lokasinya;

2.      Jumlah pencari pekerjaan beserta bidang keahlian, ketrampilan, latar belakang profesi, tingkat upah atau gaji dan sebagainya.

Pemahaman demikian penting karena bentuk rencana yang disusun dapat disesuaikan dengan situasi pasaran kerja tersebut.

Keenam: Rencana sumber daya manusia merupakan dasar dari penyusunan program kerja bagi satuan kerja yang menangani sumber daya manusia dalam organisasi.tanpa perencanaan sumber daya manusia, sukar menyusun program kerja yang relistik.

BERBAGAI TANTANGAN DI BIDANG SUMBER DAYA MANUSIA

Setiap organisasi pasti menghadapi berbagai tantangan yang menyangkut banyak segi kiehidupan organisasioanal, termasuk tantangan di bidang sumber daya manusia. Pada dasarnya tantangan bagi sumber daya manusia, yang pada gilirannya tercermin pada pentingnya perencanaan, dapat dikategorikan pada tiga jenis utama yaitu: tantangan yang bersifat eksternal yang meskipun tidak langsung menyangkut sumber daya manusia tetapi mempunyai dampak yang kuat; tantangan yang bersifat internal; dan situasi ketenagakerjaan dalam organisasi yang bersangkutan sendiri.

Tantangan Eksternal

Yang dimaksud dengan tantangan eksternal adalah berbagai hal yang pertumbuhan dan perkembangannya berada di luar kemampuan organisasi untuk mengendalikanny, pertumbuhan dan perkembangan tersebut pasti berpengaruh, baik secara positif maupun negatif terhadap organisasi. Berbagai tantangan tersebut diidentifikasikan dan dibahas secara singkat berikut ini.

Bidang Ekonomi tidak dapat disangkal bahwa situasi perekonomian secara makro tidak bisa tidak harus diperhitungkan meskipun suatu organisasi mungkin tidak dapat berbuat banyak dalam hal mengambil langkah-langkah tertentu untuk mempengaruhi situasi nyata yang dihadapinya.

Fluktuasi yang terjadi seperti inflansi, stagflasi, resesi, depresi, tingkat pengangguran, tingkat suku bunga dan lain sebagainya merupakan aspek-aspek perekonomian yang harus selalu diperhitungkan. Berarti bahwa resonansi suatu gejala ekonomi disuatu negara atau wilayah terasa dengan segera di negara atau wilayah lain, apalagi kalau negara-negara kuat atau yang industrinya sudah sangat maju turut terlibat.

Bidang Sosial. Merupakan kenyataan bahwa selalu terjadi pergeseran nilai-nilai sosial yang dianut oleh suatu masyarakat. Ada kalanya pergeseran itu mempunyai dampak langsung terhadap manajemen sumber daya manusia dan ada pula saatnya dampak tersebut tidak bersifat langsung. Yang jelas ialah bahwa perubahan-perubahan tersebut berakibat pada manajemen sumber daya manusia, termasuk perencanaannya, baik secara makro, yaitu pada tingkat nasional. Maupun tingakat mikro, yaitu pada tingkat organisasional.

Bidang Politik. Resonansi perubahan yang terjadi di bidang politik terasa pula pada semua bidang segi kehidupan, pada tingkat individual, tingkat organisasional, tingkat masyarakat dan bahkan juga pada tingkat negara. Akibat perubahan yang terjadi pada bidang politik terjadi pula perubahan dibidang militer, ekonomi,  sosial budaya dan pendidikan., tentunya implikasinya terhadap ketenagakerjaan akan menjadi sangat luas, suatu hal yang perlu diperhitungkan secara matang.

Bidang Perundang-undangan. Telah umum diketahui bahwa eksistensi dan kelangsungan hidup suatu organisasi ditentukan pula oleh ketaatannya kepada berbagai peraturan perundang-undangan yang berlaku. Misalnya, di bidang ketenagakerjaan berbagai ketentuan hukum diberlakukan seperti ketentuan upah minimum, hubungan industrial, keharusan memperkerjakan orang yang cacat tubuh tanpa diskriminasi, keharusan orang memperkerjakan kaum wanita dan lain sebagainya. Semua itu harus diperhatikan, diperhitungkan, ditaati yang kesemuanya harus tercermin dalam perencanaan sumber daya manusia.

Bidang Teknologi. Tidak dapat dipungkiri bahwa pemanfaatan teknologi secara tepat akan meningkatkan efisiensi atau produktifitas kerja suatu organisasi.godaan besar yang akan dihadapi oleh para manajer berkisar pada berubahnya orientasai manajeral dari manusia sentris menjadi “teknologi sentris”. Godaan ini akan semakin besar apabila efisiensi dan produktifitas digunakan sebagai kriteria utama dalam mengukur keberhasilan manajeral. Godaan demikian akan mudah timbul karena mesin-mesin canggih yang dihasilkan teknologi mutakhir dapat dipandang mempunyai “keunggulan” tertentu, seperti:

a.       Kemampuan bekerja dengan cepat,

b.      Kemampuan bekerja dengan akurat,

c.       Tidak mengenal lelah,

d.      Tidak mengajukan berbagai tuntutan,

e.       Tidak terlibat dalam konflik,

f.       Tidak melancarkan pemogokan.

Terdapat tiga kecenderungan dalam bidang teknologi yang merupakan tantangan. Pertama dalam kegiatan-kegiatan perkantoran, orang sudah semakin santer berbicara mengenai kantor tanpa kertas karena kegiatan-kegiatan perkantoran yang sekarang digunakan alat-alat tulis kantor diperkirakan di masa depan akan digantikan oleh berbagai alat non kertas seperti floppy disk, hard disk, mokrofilm, facsimile dan lain sebagainya, kedua: berkat kemajuan teknologi informasi yang digabung dan teknologi komunikasi diperkirakan akan semakin banyak pekerjaan yang diselesaikan oleh para pegawai di rumah sendiri. Ketiga: akan semakin banyak kegiatan rutin yang repetitifdan mekanistik dilakukan oleh robot yang dewasa ini populasinya semakin meningkat. Jika semua “ramalan” tersebut menjadi kenyataan, berarti bahwa pekerjaan yang dapat diserahkan kepada mesin akan bertumbuh dengan deret ukur, sedangkan pekerjaan yang akan dilakukan oleh manusia hanya akan berkembang dengan deret hitung.

Pesaing. Di negara atau masyarakat yang menganut paham ekonomi pasar bebas, persaingan di kalangan dunia usaha merupakan kenyataan hidup. Idealnya persaingan yang terjadi berlangsung secara “fair” antara lain melalui peningkatan mutu produk, harga yang wajar, dan usaha-usaha lain sejenis sedemikian rupa sehingga para konsumen atau pelanggan tidak merasa diperlakukan hanya sebagai “pion” dalam permainan para pengusaha yang dengan segala cara ingin meraih keuntungan yang sebesar-besarnya. Seorang pengusaha yang jujur akan mampu menghadapi tantangan demikian antara lain melalui ketaatan kepada etika bisnis yang disepakati bersama, peningkatan mutu produk kesadaran akan tanggung jawab sosial serta kepatuhan kepada berbagai peraturan perundang-undangan yang berlaku.

Tantangan Internal

  Bahwa setiap organisasi ingin melestarikan keberadaannya, logis untuk mengasumsikan bahwa organisasi akan berusaha untuk meningkatkan kemampuannya menyelenggarakan semua fungsi organisasi dengan tingkat efisiensi, efektifitas dan produktifitas yang tinggi. Untuk mewujudkan situasi demikian setiap organisasi menghadapi berbagai tantangan internal yang tidak kalah pentingnya dengan berbagai tantangan yang sifatnya eksternal.

Dengan mengambil organisasi niaga sebagai contoh, beberapa faktor yang merupakan tantangan internal, antara lain, ialah:

a.       Rencana strategik,

b.      Anggaran,

c.       Estimasi produk dan penjualan,

d.      Usaha atau kegiatan baru,

e.       Rancang bangun organisasi dan tugas pekerjaan.

Masing-masing faktor tersebut dibahas di bawah ini.

Rencana Strategik. Suatu rencana strategik, misalnya, menentukan arah yang hendak ditempuh di masa depan dikaitkan dengan berbagai hal seperti tingkat pertumbuhan yang ingin dicapai, barang atau jasa baru yang ingin dihasilkan, pangsa pasar yang hendak dikuasai. Dapat dipastikan bahwa hal-hal tersebut turut menentukan jumlah dan kualifikasi tenaga kerja yang diperlukan di masa yang akan datang. Agar sasaran-sasaran jangka panjang tercapai, pelaksanaannya menurut adanya perencanaan jangka panjang di bidang sumber daya manusia yang disusun oleh tenaga-tenaga spesialis yang tidak hanya mahir dalam teknik-teknik perencanaan, akan tetapi sekaligus mampu mengkaitkan kebutuhan akan sumber daya manusia dengan berbagai sasaran strategik yang ingin dicapai.

Anggaran. Anggaran merupakan program kerja suatu organisasi untuk kurun waktu tertentu yang dinyatakan dalam jumlah uang. Anggaran merupakan cermin dari komitmen manajemen terhadap usaha pencapaian sasaran yang telah ditentukan. Memang dalam hal penentuan anggaran harus ditekankan bahwa alokasi anggaran yang berkurang tidak harus selalu diartikan sebagai berkurangnya tingkat komitmen manajemen terhadap pencapaian berbagai sasaran yang telah ditentukan sebelumnya. Mudah membayangkan bahwa bertambahnya anggaran berdampak positif terhadap pengadaan dan pemanfaatan sumber daya manusia. Sebaliknyalah yang terjadi apabila anggaran harus dikurangi.

Estimasi Produk dan Penjualan. Dalam menentukan rencana produksi dan volume penjualan, banyak faktor yang harus dipertimbangkan oleh pimpinan suatu organisasi niaga. Prospek yang cerah untuk peningkatan produksi dan volume penjualan dapat berakbat pada rencana baru di bidang sumber daya manusia. Sebaliknya jika prospek tersebut tidak cerah, tentunya tidak akan direncanakan menambah tenaga baru dan usaha akan diarahkan pada peningkatan kemampuan tenaga kerja yang sudah ada.

Rancang Bangun Organisasi dan Tugas Pekerjaan. Restukturisasi organisasi dapat menyangkut berbagai hal, seperti perubahan tipe organisasi yang digunakan, misalnya, dari tipe lini menjadi tipe lini dan staf atau tipe lainnya yang dipandang cocok; perubahan dalam jumlah jenjang jabatan, baik struktural maupun fungsional, yang dapat berarti penambahan, akan tetapi mungkin pula berarti pengurangan.

Usaha Baru. Jika manajemen memutuskan untuk berkecimpung dalam bidang usaha yang sama sekali baru, pengaruhnya terhadap perencanaan sumber daya manusia menjadi terelakan. Akibat tersebut dapat mengambil dua bentuk, yaitu dapat berlangsung dengan bertahap, akan tetapi mungkin pula menuntut penanganan secara cepat. Akan tetapi jika usaha baru itu terjadi karena pergantian pemilik, misalnya melalui penggabungan (merger), mungkin sekali harus segera dilakukan usaha mengatasi tuntutan terhadap sumber daya manusia dalam organisasi tersebut.

Situasi Ketenagakerjaan Internal

Berbagai faktor penyebab antar lain ialan pensiunan, adanya pegawai yang berhenti bukan karena pemensiunan, karena terjadi pemutusan hubungan kerja, ada pegawai yang meninggal dan ada karyawan yang mengambil cuti panjang di luar tanggungan organisasi.

Pemensiunan. Dalam teori manajemen sumber daya manusia pada dasarnya dikenal dua jenis pemensiunan, yaitu pemensiunan suka rela dan pemensiunan yang diharuskan.

Pemensiunan suka rela diberlakukan karena satu dari dua kemungkinan. Pertama, apabila ada organisasi yang minta berhenti dari organisasi dengan hak pensiun terlepas dari alasan yang diberikan untuk mengajukan permintaan tersebut. Keinginan seperti itu biasanya dikabulkan apabila berbagai syarat kepegawaian telah terpenuhi, seperti penggabungan masa kerja dengan usia seseorang. Kedua, karena berbagai pertimbangan organisasi mendorong karyawan untuk segera memasuki masa pensiun dengan memperoleh hak-hak pensiun tertentu pula.

Bentuk pemensiunan yang lain ialah pemensiunan yang diharuskan. Artinya, dalam berbagai peraturan perundang-undangan yang berlaku umum atau berbagai ketentuan yang hanya berlaku umum atau berbagai ketentuan yang hanya berlaku bagi para pekerja dalam suatu organisasi tertentu saja ditetapkan batas umur masa aktif para pekerja. Banyaknya faktor yang harus dipertimbangkan menjadi penyebab belum dicapainya kesepakatan tersebut. Berbagai faktor tersebut antara lain:

a.       Kemampuan ekonomi seseorang,

b.      Mutu gizi yang semakin meningkat,

c.       Kondisi kesehatan yang semakin membaik,

d.      Harapan hidup yang semakin panjang,

e.       Sifat tugas pekerjaan seseorang.

Implikasi kenyataan itu terhadap perencanaan sumber daya manusia antara lain ialah bahwa perencanaan itu harus dilakukan sedemikian rupa sehingga:

1.      Para pekerja yang segera memasuki masa pensiun benar-benar siap untuk itu, terutama dalam hal mental dan finansia;

2.      Dalam pada hal itu tidak terjadi kekosongan jabatan dalam arti siapnya tenaga-tenaga yang lebih mudah untik mengisi lowongan yang terjadi.

Pemberhentian. Satu hal yang tidak mungkin dicegah dan pasti terjadi dalam kehidupan organisasi ialah adanya pekerja yang mengajukan permohonan berhenti. Tentunya dengan berbagai alasan digunakan untuk pengajuan permohonan tersebut seperti, alasan pribadi, pertimbangan keluarga atau karena pindah bekerja ketempat atau organisasi lain.

Guna memenuhi tuntutan dinamika organisasi selalu diperlukan tenaga baru yang mampu membawa “darah” baru, perspektif baru, keahlian dan ketrampilan baru, teknik baru dan metode baru. Kewaspadaan sangat penting guna menjamin bahwa “turn-over” tidak terjadi karena ketidak puasan orang dalam pekerjaanny. Beberapa contoh sumber ketidakpuasan adalah:

a.       Imbalan yang mungkin dirasakan tidak memadai,

b.      Perlakuan yang menurut persepsi yang bersangkutan tidak adil,

c.       Kondisi kerja yang dipandang tidak atau kurang memuaskan,

d.      Situasi lingkungan kerja yang tidak mendukung,

e.       Terjadi konflik yang berlarut-larut tanpa penyelesaian yang memuaskan.

Meskipun benar bahwa daalam setiap organisasi selalu ada pekerja yang “susah diurus,” tetapi tidak jarang bahwa persepsi para pekerja itu mendukung kebenaran pula. Dari sudut pandangan inilah permintaan berhenti para karyawan menjadi tantangan, bukan hanya dalam arti mencari pengganti bagi mereka yang minta berhenti, akan tetapi juga dan terutama dalam menghilangkan sumber-sumber penyebab ketidakpuasan tersebut.

Pemutusan Hubungan Kerja. Pemutusan hubungan kerja merupakan tidakan yang sejauh mungkin harus diusahakan jangan sampai terjadi. Akan tetapi pengalaman menunjukan bahwa pemutusan hubungan kerja sering tidak terlaksakan, bahkan sering terjadi. Di antara sekian banyak alasannya, beberapa yang menonjol, adalah:

1.      Dalam hal terjadinya kemunduran dalam kehidupan organisasi. Misalnya perusahaan yang menderita kerugian terus-menerus, sehingga organisasi tidak mampu lagi memenuhi semua kewajibannya, bukan hanya kepada para pekerja, pihak lain juga seperti para pemilik modal, pembayaran bahan dari pemasok, kewajiban kepada pemerintah seperti membayar pajak dan lain sebagainya.

2.      Terjadinya penciutan organisasi yang tentunta berakibat pada terlalu banyak tenaga kerja dalam organisasi yang mengadakan restrukturisasi.

3.      Pengenaan sanksi berat terhadap para pekerja yang berbuat tindakan atau berperilaku negatifnya sehingga kelanjutan keberadaannya dalam organisasi tidak dapat dipertanggungjawabkan lagi.

Cuti Panjang. Dikenal dua bentuk cuti panjang. Bentuk pertama ialah dikenal dengan “sabbatical”, yaitu suatu bentuk cuti panjangyang biasanya diberikan oleh organisasi kepada para pegawainya yang telah bekerja terus-menerus untuk satu kurun waktu yang panjang dengan prestasi yang memuaskan. Selama yang bersangkutan mengambil cuti panjang itu, gajinya tetap dibayarkan secara penuh dan waktu cuti itu diperhitungkan pula untuk masa kerja yang bersangkutan.

Bentuk kedua dari cuti panjang adalah cuti diluar tanggungan organisasi yang memperkerjakannya. Dalam hal ini demikian biasanya tiga hal terjadi, yaitu:

a.       Semua penghasilan yang bersangkutan dihentikan,

b.      Masa cuti panjang tidak diperhitungkan dalam masa kerja,

c.       Tidak ada jaminan bahwa akan ada jabatan bagi yang bersangkutan apabila kembali dari cuti panjangnya itu.

Situasi demikian menjadi tantangan bagi perencanaan sumber daya manusia karena di satu pihak harus terjamin bahwa penyelenggaraan tugas pegawai yang cuti itu tidak terganggu dalam arti ada pegawai lain yang segera dapat mengisinya, sedangkan di pihak lain rekutmen tenaga baru belum tentu perlu dilakukan karena ketidak hadiran mereka yang cuti itu tidak bersifat permanen.

TEKNIK - TEKNIK  PENGALAMAN SEBAGAI INSTRUMEN PERECANAAN

Per definisi perencanaan mengandung arti sifat peramalan. Dikatakan demikian karena secermat-cermatnya perencanaan dilakukan, ia tetap tidak bebas dari ketidakpastian sebab faktor-faktor yang berpengaruh pada dan turut menetunkan wujud masa depan yang diinginkan itu sulit diidentifikasikan secara pasti. Minimalisasi ketadaktepatan itu dapat diusahakan dengan menggunakan enam teknik peramalan sebagai instrumen perencanaan. Keenam teknik itu ialah:

a.       Ekstrapolasi,

b.      Indeksasi,

c.       Analisis statistikal,

d.      Analisis anggaran,

e.       Analisis kegiatan baru, dan

f.       Penciptaan modal dengan bantuan komputer.

Ekstrapolasi

Ekstrapolasi merupakan suatu teknik peramalan dengan memproyeksikan kecenderungan-kecenderungan masa lalu ke masa depan. Artinya tingkat dan jenis perubahan yang terjadi dimasa lalu digunakan sebagai bahan untuk meramalkan perubahan-perubahan yang diperkirakan akan terjadi di masa yang akan datang. Hanya saja perlu ditekankan bahwa agar ekstrapolasi memiliki validitas yang tinggi, princip citerus paribus harus berlaku. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa salah satu kelemahan penggunaan ekstrapolasi justru terletak pada kenyataan bahwa kondisi citerus paribus itu jarang ditemukan dalam dunia kenyataan.

Indeksasi

Indeksasi sebagai instrumen peramalan adalah suatu metode memperkirakan kebutuhan ketenagakerjaan di masa depan dengan menyesuaikan dengan suatu indeks tertentu. Perlu disadari bahwa ekstrapolisasi dan indeksasi hanya bermanfaat sebagai instrumen peramalan jangka pendek. Dikatakan demikian karena kedua teknik tersebut berangkat dari asumsi bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi permintaan atas tenaga kerja, bersifat eksternal maupun internal, berada pada kondisi konstan, padahal telah umum dimaklumi bahwa kondisi demikian jarang ditemukan dalam kenyataan. Karena itu perlu penggunaan instrumen peramalan lain.

Analisis Statistikal

Salah satu instrumen peramalan dimaksud adalah analisis statistikal. Terutama untuk kepentingan perencanaan jangka panjang, analisis statistikal sangat bermanfaat karena analisis demikian digunakan dengan memperhitungkan perubahan yang mungkin terjadi sebagai penyebab bergesernya tuntutan terhadap kebutuhan akan sumber daya manusia.

Analisis Anggaran

Rencana anggaran belanja tersebut terdiri dari berbagai “mata anggaran”, baik dilihat dari segi penerimaan atau pengeluaran., salah satu mata anggaran yang ada ialah belanja pegawai yang mencakup berbagai komponen pembayaran seperti tunjangan keluarga, tunjangan hari tua, tunjangan hari raya, tunjangan jabatan, tunjangan trasportasi, tunjangan kemahalan dan lain sebagainya, semuanya diperuntukan bagi para pekerja yang sudah bekerja bagi organisasi.

Apabila rencana alokasi anggaran tersebut telah didasarkan pada berbagai teknik peramalan seperti ekstrapolasi, indeksasi, dan lain-lainnya, diharapkan jumlah dan kualifikasi tenaga yang diperlukan sudah mendekati kebenaran.

Usaha Baru

Usaha baru membuat perencanaan sumber daya manusia semakin rumit, para perencanaan dapat menggunakan instrumen  yang dikenal dengan istilah analisis data. Penggunaan instrumen ini biasanya berarti bahwa perencana memperhitungkan kebutuhan akan sumber daya manusia dengan memperhitungkan perkiraan organisasi yang bersangkutan sendiri dengan situasi yang dihadapi oleh perusahaan-perusahaan lain yang sudah berpengalaman dalam menyelenggarakan kegiatan sejenis.

Penciptaan Model dengan Bantuan Komputer

Salah satu pendekatan yang dianggap paling cangih dalam perencanaan sumber daya manusia adalah penciptaan berbagai model peramalan dengan bantuan komputer. Model-model yang diciptakan biasanya berupa serangkaian rumus-rumus matematikal yang secara simultan menggunakan berbagai teknik peramalan untuk menghitung kebutuhan ketenagakerjaan di masa depan. Salah satu keuntungan yang dapat dipetik dari pemanfaatan teknologi komputer dalam perencanaan sumber daya manusia ialah bahwa jika terjadi perubahan dalam penawaran atau permintaan ketenagakerjaan, perubahan tersebut dengan segera di masukan ke dalam komputer untuk menyempurnakan rumusan peramalan sehingga aktualitasnya lebih terjamin.

SUPLAI SUMBER DAYA MANUSIA

Guna dapat mengidentifikasikan suplai sumber daya manusia itu secara tepat, dan pengisian lowongan yang tersedia berlangsung dengan baik, terdapat sejumlah langkah yang perlu diambil, seperti audit sumber daya manusia, pembuata bagan pergantian tenaga kerja, identifikasi kebutuhan yang hanya dapat terpenuhi melalui jalur eksternal yang pada gilirannya menurut analisis pasaran kerja.

Perkiraan Suplai Internal

Dalam melakukan perkiraan tentang suplai sumber daya manusia secara internal, menyelenggarakan audit sumber daya manusia dipandang sebagai suatu keharusan. Jika kelompok pekerja yang menjadi sasaran, audit dikenal dengan istilah “invemtarisasi ketrampilan.” Jenis lain ialah audit yang diperuntukan bagi mereka yang jabatan manajeral yang juga dikenal dengan istilah dengan istilah “inventarisasi manajeral.” Kedua-keduanya diperlukan karena lowongan yang mungkin terjadi pun dapat saja menyangkut kedua kelompok tersebut.

Khusus mengenai audit manajeral, tambahan informasi yang biasanya digali meliputi antara lain:

a.       Jumlah bawahanya,

b.      Jumlah anggaran yang dikelola,

c.       Tugas-tugas para bawahannya,

d.      Tipe-tipe para bawahan,

e.       Pendidikan dan pelatihan yang pernah diikuti,

f.       Jabatan-jabatan manajeral yang pernah dipangku.

Informasi yang dikumpulkan melalui dua jenis inventarisasi yang telah disinggung di muka memungkinkan para perencana sumber daya manusia menciptakan bagan pergantian tenaga kerja.

Artinya, suatu bagan pergantian pegawai menggambarkan dua hal, yaitu:

a.       Berbagai tugas pekerjaan, baik yang bersifat teknis oprasional maupun manajerial dalam organisasi,

b.      Status para calon yang layak dipertimbangkan dalam hal terjadinya lowongan.

Status para calon yang layak dipertimbangkan juga menyangkut dua hal, yaitu prestasinya sekarang dan potensinya untuk dipromosikan.

Sumber-sumber informasi tentang prestasi kerja seseorang antara lain menyangkut:

a.       Atasan langsung bertanggung jawab mengisi formulir “daftar penilaian pelaksanaan pekerjaan” yang bersangkutan;

b.      Pendapat para manajer lain, terutama merekia yang memimpin satuan kerja yang erat kaitannya dengan satuan kerja di mana pekerja yang prestasinya sangat dinilai;

c.       Rekan setingkat dengan siapa pekerja yang bersangkutan berinteraksi;

d.      Para bawahan yang sehari-hari dipimpin oleh yang bersangkutan.

Adanya audit sumber daya manusia yang handal dan terciptanya bagan pergantian tenaga kerja yang mutakhir memberikan paling sedikit tiga manfaat bagi organisasi dalam usaha memanfaatkan suplai sumber daya manusia secara internal, yaitu:

1.      Dimungkinkannya para pengambil keputusan tingkat puncak menjatuhkan pilihannya secara tepat dengan tidak makan waktu, tenaga dan pikiran terlalu banyak;

2.      Timbulnya kegairahan para pekerja untuk terus meningkatkan keahlian, ketrampilan dan kemampuannya karena mengetahui bahwa dengan kebijaksanaan promosi dari dalam, pimpinan organisasi akan memberikan kesempatan pertama kepada para anggotanya untuk mengisi lowongan yang terjadi;

3.      Mereka yang tidak dipertimbangkan untu dipromosikan pun tetap memiliki semangat kerja yang tinggi karena mereka mengetahui bahwa pertimbangan pimpinan didasarkan pada kriteria yang obyektif dan rasional.

 

BAB III

ANALISIS DAN RANCANG BANGUN PEKERJAAN

Dewasa ini semakin dipahami bahwa memiliki informasi dan memahami pentingnya informasi tentang sumbe daya manusia yang terdapat dalam suatu organisasi merupakan salah satu tantangan yang harus dihadapi dalam kehidupan organisasional. Tantangan demikian menjadi lenih jelas lagi terlihat apabila diingat bahwa hanya berdasarkan informasi yang mutakhir, lengkap dan dapat dipercayalah analisis dan rancang bangun pekerjaan dapat dilakukan secara tepat.

PENTINGNYA INFORMASI ANALISIS PEKERJAAN

Analisis pekerjaan adalah usaha yang sistematik dalam mengumpulkan, menilai dan mengorganisasikan semua jenis pekerjaan yang terdapat dalam suatu organisasi. Kegiatan analisis pekerjaan merupakan hal yang sangat penting bagi suatu organisasi. Dikatakan demikian karena berbagai tindakan dalam pengelolaan sumber daya manusia tergantung pada informasi tentang analisis pekerjaan yang telah dilakukan. Teori manajemen sumber daya manusia member petunjuk bahwa ada paling sedikit sepuluh kegiatan pengelolaan sumber daya manusia yang penyelenggaraannya dengan baik didasarkan pada informasi yang berhasil dikumpulkan dan diolah.

Pertama: Informasi analisis pekerjaan memberikan gambaran tentang tantangan yang bersumber dari lingkungan yang mempengaruhi pekerjaan para pekerja dalam organisasi. Misalnya, jika timbul tekanan kuat bagi penggunaan teknologi canggih dalam pencapaian tujuan, seperti komputerisasi, otomasi atau robotisasi, para analis pekerjaan dapat segera mengkaitkan tantangan tersebut dengan berbagai pekerjaan dalam organisasi yang segera terpengaruh oleh tuntutan itu.

Kedua: Menghilangkan persyaratan pekerjaan yang sebenarnya tidak diperlukan karena didasarkan pada pemikiran yang diskriminatif. Tidak dapat disangkal bahwa sadar atau tidak, disengaja atau tidak dan dinyatakan secara eksplisit atau tidak, terdapat organisasi yang menentukan berbagai persyaratan yang harus dipenuhi pada hal sesungguhnya tidak diperlukan. Artinya secara artificial ditentukan berbagai persyaratan tertentu karena adanya hasrat “menyingkirkan” kelompok-kelompok tertentu.

Ketiga: Analisis pekerjaan harus juga mampu menemukan unsure-unsur pekerjaan yang mendorong atau menghambat mutu kekaryaan para anggota organisasi. Memperoleh pekerjaan yang layak sekaligus berarti hak memperoleh imbalan yang wajar dan perlakuan yang manusiawi di tempat pekerjan. Perwujudan paling nyata dari perlakuan yang manusiawi adalah apabila harkat dan martabat manusia pekerja itu dihormati dan dijunjung tinggi.

Keempat: Merencanakan ketenagakerjaan untuk masa depan. Dapat dipastikan bahwa setiap organisasi ingin bertumbuh dan berkembang. Pertumbuhan dan perkembangan di sini tidak perlu diartikan hanya dalam arti kuantitatif. Bahkan sering terjadi bahwa pertumbuhan dan perkembangan yang didambakan adalah yang sifatnya kualitatif. Berarti melalui analisis pekerjaan harus dapat diperoleh gambaran tentang kemampuan para pekerja yang ada sekarang, arah dan kecenderungan perubahan di masa depan yang dikaitkan dengan dampaknya terhadap ketenagakerjaan di masa yang akan datang.

Kelima: Analisis pekerjaan harus mampu mencocokan lamaran yang masuk dengan lowongan yang tersedia. Kiranya bukanlah merupakan hal yang baru apabila dikemukakan apabila bahwa berbagai lowongan dalam suatu organisasi bisa terjadi karena berbagai sebab. Adanya pekerja yang meninggal, memasuki masa pension, berhenti atas permintaan sendiri, diberhentikan tidak dengan hormat adalah beberapa diantaranya.

Keenam: Analisis pekerjaan sangat membantu dalam menentukan kebijaksanaan dan program pelatihan. Pelatihan bagi tenaga kerj yang sudah berpengalaman biasanya mengambil dua bentuk, yaitu:

a.    Meningkatkan kemampuan melakukan pekerjaan sekarang.

b.    Sebagai persiapan melakukan tugas baru, baik sebagai akibat promosi, alih tugas maupun alih wilayah kerja.

Teknik pelatihan yang bagaimana dianggap paling paling tepat sangat tergantung pada berbagai factor, seperti populasi pelatihan, tujuan pelatihan, lamanya pelatihan dan hasil yang diharapkan.

Ketujuh: Menyusun rencana pengembangan potensi para pekerja. Berbagai penelitian menunjukan bahwa potensi para pekerja belum selalu dikembangkan sepenuhnya. Artinya, pengalaman banyak orang menunjukan bahwa terdapat kesenjangan antara kemampuan efektif para pegawai dengan potensi yang dimilikinya.

Kedelapan: Untuk kepentingan penentuan standar prestasi kerja yang realistik. Realism menjadi lebih tepat ditonjolkan ketimbang standar yang idealistic karena berbagai pertimbangan, antara lain:

a.    Prestasi kerja berkaitan langsung dengan tujuan dan sasaran yang ingin dicapai yang harus bersifat realistik pula.

b.    Keterbatasan kemampuan organisasi memberikan imbalan dan balas jasa.

c.    Kemampuan para anggota organisasi menjalankan fungsi dan melaksanakan pekerjaannya.

d.   Memperhitungkan jenis pekerjaan yang dilakukan.

e.    Kriteria pengukuran prestasi kerja mengingat ada jenis pekerjaan tertentu yang hasilnya mudah diukur, sukar diukur dan bahkan ada pula yang tidak mungkin diukur.

Kesembilan: Informasi analisis pekerjaan sangat penting pula arti dan peranannya dalam penempatan para pegawai agar benar-benar sesuai dengan pengetahuan, keterampilan dan pengalaman yang dimilikinya.

Kesepuluh: Informasi tentang analisis pekerjaan juga sangat penting artinya dalam merumuskan dan menentukan system serta tingkat imbalan yang adil dan tepat. Prinsip keadilan dan ketepatan merupakan hal yang teramat penting dalam menerapkan suatu system imbalan. Dalam hubungan ini kiranya wajar untuk mendapat perhatian manajemen bahwa dalam menggunakan persepsinya tentang keadilan dalam system imbal, para pekerja pada umumnya meggunakan tiga “alat’ pembanding, yaitu:

1.    Diri sendiri berdasarkan harapan-harapannya,

2.    Diri sendiri dengan orang lain dalam organisasi,

3.    Diri sendiri dengan orang lain di luar organisasi.

Mengenai “alat” pembandig yang pertama, kiranya tidak akan jauh dari kebenaran apabila dikatakan bahwa setiap orang yang berkarya dalam suatu organisasi membawa besertanya berbagai harapan yang meskipun didasarkan pada pertimbangan-pertimbangan pribadi seperti tingkat pendidikan, pelatihan yang pernah diikuti, usia, pengalaman, jumlah tanggungan dan sifat pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya, wajar untuk dipertimbangkan.

Mengenai “alat” pembanding yang kedua, yaitu diri sendiri dibandingkan dngan orang lain dalam organisasi, beberapa hal yang perlu mendapat perhatian antara lain ialah:

a.    Tingkat pendidikan formal yang telah ditempuh,

b.    Jenis pengetahuan dan keterampilan yang dimiliki,

c.    Pengalaman,

d.   Jenis pekerjaan yang dilakukan,

e.    Beban tugas yang dipikul, dan

f.     Besar kecilnya tanggung jawab.

Mengenai “alat” pembanding yang ketiga dapat dikatakan bahwa seseorang akan membandingkan imbalan yang diperolehnya dengan imbalan yang diterima oleh pegawai yang diterima oleh pegawai yang melakukan tugas sejenis di organisasi lain di kawasan yang sama. Faktor-faktor pembanding yang digunakan biasanya sama dengan faktor-faktor yang telah dikemukakan dalam pembahasan “alat” pembanding” yang kedua.

Jelaslah bahwa informasi tentang anlisis semua pekerjaan dalam suatu organisasi mutlak perlu dimiliki dan digunakan secara tepat dalam pengelolaan manajemen sumber daya manusia.

TEKNIK PENGUMPULAN INFORMASI TENTANG ANALISIS PEKERJA

Identifikasi Pekerjaan

Langkah pertama dalam analisis pekerjaan adalah mengidentifikasikan berbagai ragam pekerjaan yang hendak dianalisis. Jika yang hendak dianalisis adalah semua pekerjaan yang terdapat dalam suatu organisasi berskala besar. Oleh karena itu penting untuk mengetahui sumber informasi tentang berbagai pekerjaan itu seperti daftar gaji dan bagan organisasi, yang mungkin perlu dilengkapi dengan diskusi dengan para pekerja dan para penyelia dalam organisasi yang bersangkutan.

Penyusunan Kuesioner

Biasanya suatu kuesioner yang disusun untuk kepentingan pengumpulan informasi tentang pekerjaan, mengandung paling sedikit lima hal, yaitu:

1.    Status Informasi yang dimiliki sekarang dikaitkan dengan pekerjaan yang diidentifikasikan.

2.    Tugas dan Tanggung Jawab. Salah satu maksud penyusunan kuesioner tentang pekerjaan adalah agar diperoleh informasi yang setepat mungkin tentang tugas yang harus ditunaikan dan tanggung jawab yang harus dipikul baik oleh mereka yang bertanggung jawab menyelenggarakan pekerjaan yang sifatnya teknikal dan operasional maupun oleh mereka yang mendapat kepercayaan menduduki berbagai jabatan manajerial.

3.    Karakteristik Insani. Data tentang orang-orang yang berkarya dalam organisasi yang bersangkutan.

4.    Kondisi Kerja. Kondisi kerja itu sering menuntut persyaratan tertentu, baik dalam arti pengetahuan, keterampilan, pelatihan dan bahkan juga mungkin menyangkut rancang bangun pekerjaan.

5.    Standar Prestasi Kerja. Sepanjang sufat oekerjaan yang dilakukan memungkinkan, standar prestasi kerja pula diketahui. Dengan demikian penilaian dapat dilakukan secara obyektif.

Pengumpulan Informasi

Para analis dapat menggunakan berbagai teknik pengumpulan informasi yang telah terbukti tepat digunakan seperti wawancara, pandangan para pejabat senior, kuesioner, buku catatan pegawai dan absensi atau gabungan beberapa teknik tersebut.

a.    Wawancara. Merupakan salah satu diantara sekian banyak teknik pengumpulan informasi yang paling sering digunakan. Salah satu alasannya ialah bahwa informasi yang dapat digali melalui teknik ini dipandang cukup akurat.

b.    Pandangan Pejabat Senior. Dalam organisasi yang sudah mapan, salah satu teknik pengumpulan informasi yang lumrah digunakan adalah dengan memperoleh pandangan dari dua kelompok orang dalam organisasi.

c.    Kuesioner Melalui Pos. Pengumpulan informasi dengan mengirimkan kuesioner melalui pos. keuntungan penggunaan teknik antara lain ialah:

1)        Biaya yang relatif murah,

2)        Jumlah responden dapat besar,

3)        Proses pengumpulan informasi dapat berlangsung cepat.

Sebaliknya terdapat berbagai kelemahan dalam penggunaan teknik ini, seperti:

1)        Jawaban yang tidak lengkap,

2)        Jawaban yang tidak akurat,

3)        Jumlah responden yang mengembalikan kuesioner yang tidak memungkinkan analisis yang sahih.

Guna menjamin manfaat yang semaksimal mungkin dari penggunaan teknik ini, berbagai kelemahan diatas perlu ditanggulangi.

d.   Catatan Harian Pegawai. Teknik ini memang dapat memberikan informasi yang akurat apabila:

1)        Para pegawai diharuskan membuat catatan harian tentang apa yang mereka kerjakan,

2)        Catatan harian tersebut mencakup kurun waktu yang relative panjang.

Yang sering dipandang sebagai kelemahan teknik ini ialah bahwa dikalangan para pegawai mungkin terdapat keengganan untuk mengisi buku catatan harian masing-masing karena tugas tersebut sering dipandang sebagai beban tambahan yang tidak berkaitan langsung dengan produktivitas kerja seseorang.

e.    Observasi. Pengamatan langsung oleh para analis atas pelaksanaan pekerjaan oleh para karyawan yang tugas pekerjaannya sedang dianalisis, perlu disadari bahwa teknik ini mengandung kelemahan, antara lain:

1)        Diperlukan biaya yang tidak sedikit,

2)        Proses pelaksanaanna memakan waktu,

3)        Kemungkinan informasi yang dikumpulkan tidak terlalu akurat karena para karyawan berusaha bekerja lebih keras, lebih baek dan lebih produktif sebab mereka menyadari bahwa cara kerja mereka sedang diamati oleh orang lain.

f.     Penggabungan Berbagai Teknik. Mengingat pentingnya informasi tentang berbagai jenis pekerjaan yang diselenggarakan dalam suatu organisasi yang telah melalui proses analisis, sangat diperlukan dalam rangka manajemen sumber daya manusia, para analis biasanya menggunakan gabungan dari beberapa teknik pengumpulan informasi. Penggunaan gabungan beberapa teknik itu dimaksudkan untuk meningkatkan mutu informasi yang terkumpul, sekaligus mengurangi bahan pembiayaan.

APLIKASI INFORMASI ANALISIS PEKERJAAN

Paling sedikit berbagai teknik harus mampu memberikan sumbangan nyata dalam menentukan empat hal, yaitu:

a.    Penyusunan uraian pekerjaan,

b.    Merumuskan spesifikasi pekerjaan,

c.    Menetapkan standar prestasi kerja, dan

d.   Menciptakan sistem informasi sumber daya manusia.

Sistem Informasi Sumber Daya Manusia.

Jelaslah bahwa informasi analisis pekerjaan sangat bermanfaat dan dapat diaplikasikan untuk berbagai keperluan dan kepentingan dalam rangka manajemen sumber daya manusia secara lebih efektif.

RANCANGAN BANGUN PEKERJAAN

Dalam melakukan rancang bangun pekerjaan ada tiga hal yang peting mendapat perhatian. Pertama, rancang bangun pekerjaan harus mencerminkan usaha pemenuhan tuntutan lingkungan, organisasional dan keperilakuan terhadap pekerjaan yang dirancang bangun itu. Kedua, mempertimbangkan ketiga jenis tuntutan tersebut berarti upaya diarahkan pada pelakunya, meskipun dapat dipastikan bahwa tingkat produktifitas dan kepuasan itu tidak akan sama bagi setiap orang. Ketiga, tingkat produktivitas dan kepuasan para pelaksana harus mampu berperan sebagai umpan balik. Artinya, secara umum dapat dikatakan bahwa rancang bangun pekerjaan yang baik dan tepat akan berakibat pada tingkat produktivitas dan kepuasan yang tinggi. Sebaliknya, rancang bangun yang kurang baik atau tidak tepat dapat menimbulkan berbagai masalah tidak hanya dalam bentuk produktivitas yang rendah, akan tetapi juga dalam berbagai perilaku negative yang lain, seperti adanya pekerja yang berhenti, tingkat kemangkiran yang tinggi, keluhan, sabotase, memperlambat proses produksi atau bahkan pemogokan.

Unsur-unsur Rancang Bangun Pekerjaan.

Unsur Organisasional. Sesungguhnya seluruh unsur organisasional dari rancang bangun pekerjaan berangkat dari dan bermuara pada efisiensi kerja. Wahana utamanya adalah pendekatan yang mekanistik. Dikatakan demikian karena peningkatan efisiensi kerjalah yang dijadikan tonggak sejarah dalam memahami manajemen sebagai salah satu disiplin ilmu-ilmu sosial.

Unsur Lingkungan. Suatu kenyataan yang tidak dapat disangkal ialah bahwa apa yang mungkin dan tidak mungkin dilakukan oleh suatu organisasi ditentukan pula oleh kondisi lingkungan dengan mana setiap organisasi pasti berinteraksi.

Unsur Keperilakuan. Berarti bahwa rancang bangun pekerjaan bukanlah suatu hal yang dapat dilakukan hanya dengan pendekatam teknikal semata-mata. Unsur keperilakuan mutlak perlu diperhitungkan. Mempertimbangkan unsur keperilakuan berarti memperhitungkan paling sedikit lima hal.

1.         Otonomi dalam pelaksanaan pekerjaan.

2.         Variasi tugas.

3.         Identitas tugas.

4.         Pentingnya pekerjaan seseorang.

5.         Umpan balik.

TEKNIK RANCANG BANGUN KEMBALI PEKERJAAN

Rancang bangun kembali berbagai pekerjaan dimaksudkan agar para pekrja pelaksananya tidak mengalami kebosanan yang apabila berlangsung lama , dapat berakibat negatif terhadap kehidupan kekaryaan seseorang seperti apatisme, ketidakpedulian, motivasi yang rendah, keluhan, kesalahan dalam pelaksanaan pekerjan dan bahkan juga timbulnya keinginan berhenti sebagai pekerja di organisasi yang bersangkutan. Untuk mengatasi situasi demikian, tiga teknik dapat digunakan, pertama: dengan rotasi tugas, kedua: perluasan tugas, ketiga: memperkaya pekerjaan.

Rancang bangun pekerjaan merupakan salah satu komponen penting dalam manajemen sumber daya manusia dan oleh karenanya harus dilakukan dengan bermodalkan pengetahuan spesialistik yang tinggi di kalangan para pejabat dan petugas di bidang pengelolaan sumber daya manusia dalam setiap organisasi.

BAB IV

REKRUTMEN TENAGA KERJA

Berbagai langkah yang diambil dalam proses rekrutmen  pada dasarnya merupakan salah satu tugas pokok para tenaga spesialis yang berkarya dalam satuan organisasi yang mengelola sumber daya manusia.

BERBAGAI KENDALA DALAM REKRUTMEN

Kendala yang dihadapi ada tiga bentuk, yaitu kendala yang bersumber dari organisasi yang bersangkutan sendiri, kebiasaan para pencari tenaga kerja sendiri dan faktor-faktor eksternal yang bersumber dari lingkungan dimana organisasi bergerak.

Faktor-faktor Organisasi.

Beberapa kebijaksanaan yang mungkin menjadi kendala dalam proses rekrutmen:

a.    Kebijaksanaan promosi dari dalam.

b.    Kebijaksanaan tentang imbalan.

c.    Kebijaksanaan tentang status kepegawaian.

d.   Rencana sumber daya manusia.

Kebiasaan Pencari Tenaga Kerja

Pada satuan kerja yang mengelola sumber daya manusia biasanya terdapat sekelompok pegawai yang tugas utamanya adalah melakukan rekrutmen yang mampu bertindak dan berpikir rasional. Akan tetapi karena berbagai faktor, seperti latar elakang pendidikan dan pengalaman, para pencari tenaga kerja tersebut mungkin saja sudah mempunyai kebiasaan-kebiasaan tertentu.

Kondisi Eksternal (Lingkungan)

 Beberapa contoh dari faktor-faktor yang perlu diperhitungkan dalam proses rekrutmen adalah sebagai berikut:

1.        Tingkat pengangguran

2.        Kedudukan organisasi pencari tenaga kerja baru vis a vis organisasi lain yang bergerak dibidang kegiatan yang sama atau menghasilkan barang dan jasa sejenis.

3.        Langka tidaknya keahlian atau keterampilan tertentu.

4.        Proyeksi angkatan kerja pada umumnya

5.        Peraturan perundang-undangan di bidang ketenagakerjaan

6.        Praktek rekrutmen oleh organisasi-organisasi lain.

7.        Tuntutan tugas yang kelak akan dikerjakan oleh para pekerja baru.

BERBAGAI SUMBER REKRUTMEN

Pelamar Langsung

Pengalaman menunjukan bahwa salah satu sumber rekrutmen yang selalu dapat dimanfaatkan adalah datangnya para pelamar pekerjaan ke organisasi.

Lamaran Tertulis

Biasanya para pelamar yang mengajukan lamaran tertulis melengkapi surat lamarannya dengan berbagai bahan tertulis melengkapi surat lamarannya dengan berbagai bahan tertulis mengenai dirinya, seperti surat keterangan berbadan sehat dari dokter, surat berkeakuan baik dari instansi pemerintah yang berwenang, salinan atau fotocopi ijazah dan pagam yang dimiliki dan dokumen lainnya yang dianggapnya perlu diketahui oleh perekrut tenaga kerja baru yang akan menerima dan meneliti surat lamaran tersebut.

Lamaran berdasarkan Informasi Orang Lain

Biasanya para anggota suatu organisasi mengetahui ada tidaknya lowongan di berbagai satuan kerja dalam organisasi di mana mereka berkarya. Karena mereka adalah “orang dalam”.

Iklan

 Iklan dapat dipasang di berbagai tempat dan menggunakan berbagai media, baik yang visual seperti dimedia cetak – surat kabar, majalah, selebaran yang ditempelkan di berbagai tempat yang ramai dikunjungi orang – atau yang bersifat audio seperti di radio maupun yang bersifat audio-visual seperti televise dan lain sebagainya.

Instansi Pemerintah

Di setiap pemerintahan Negara dapat dipastikan adanya instansi yang tugas fungsionalnya adalah mengurus ketenagakerjaan secara nasional dengan nama apapun instansi tersebut dikenal, seperti Departemen Tenaga Kerja, Departemen perburuhan, Departemen Sumber Daya Manusia atau nomenklatur lain denga cakupan tugas yang sejenis.

Perusahaan Penempatan Tenaga Kerja

Salah satu perkembangan baru dalamdunia ketenagakerjaan ialah tumbuh dan beroperasinya perusahaan-perusahaan swasta yang kegiatan utamanya adalah mencari dan menyalurkan tenaga kerja. Pada mulanya, perusahaan-perusahaan yang bergerak di bidang ketenagakerjaan tersebut lahir sebagai pelengkap kantor tenaga kerja milik pemerintah. Dalam perkembangan selanjutnyapun perusahaan-perusahaan swasta tersebut bekerja sama dengan instansi pemeritah.

Perusahaan Pencari Tenaga Kerja Professional

            Salah satu bentuk perusahaan swasta yang bererak dibidang pencarian dan penempatan tenaga kerja ialah perusahaan yang mengkhususkan diri pada pencarian tenaga kerja professional. Berbeda dengan perusahaan penempatan tenaga kerja yang telah dibahas diatas, perusahaan pencaharian tenaga kerja professional. Berbeda dengan perusahaan penempatan tenaga kerja professional mengkhususkan diri pada tenaga kerja tertentu saja, misalnya tenaga eksekutif atau tenaga professional lainnya yang memiliki pengetahuan atau keahlian khusus.

Lembaga Pendidikan

            Lembaga-lembaga pendidikan jelas merupakan salah satu sumber utama rekrutmen tenaga kerja baru, baik yang menyelenggarakan pendidikan umum maupun pendidikan kejuruan. Perlu ditekankan bahwa yang dimaksud dengan lembaga pendidikan sebagai sumber rekturmen tenaga kerja baru adalah yang menyelenggarakanpendidikan tingkat seekolah menengah tingkat atas dan pendidikan tinggi. Pembatasan ini didasarkan kepada pemikiran bahwa lembaga-lembaga pendidikan yang menyelenggarakan kegiatan belajar pada tingkat sekolah dasar meluluskan anak-anak yang belum layak diperlakukan sebagai pencari lapangan kerja.

Organisasi Profesi   

Makin maju suatu masyarakat makin banyak pula organisasi profesi yang dibentuk seperti dibidang kedokteran, teknik, ahli ekonomi, ahli administrasi, ahli hokum, ahli pekerja social, ahli statistic, ahli matematika, ahli komunikasi, ahli pertanian, dan lain sebagainya. Tidak jarang berbagai organisasi profesi berusaha memberikan bantuan kepada anggotanya, baik yang lama maupun yang baru, untuk memperoleh pekerjaan barunya.

Serifikat Kerja

            Dibanyak Negara serikat pekerja tidak hanya terbentuk diorganisasi atau perusahaan dimana semua pekerja, terlepas dari jenis pekerjaan dan jenjang pangkatnya, menjadi anggota. Tetapi ada juga serikat pekerjaan yang keanggotaannya didasrkan pada profesi atau bidang keterampilan, seperti misalnya serikat pekerja bangunan, serikat pekerja instalasi listrik, serikat perawat dan lain-lain. Biasanya serikat pekerja seperti itu memiliki daftar pencari pekerjaan yang selalu dapat dimanfaatkan oleh organisasi pemakai tenaga kerja.

Balai Latihan Kerja Milik Pemerintah

             Sebagai bagian dari usaha meningkatkan kesejahteraan social rakyatnya, pemerintah suatu negar menempuh berbagai  cara dan menetapkan berbagai kebijaksanaan di bidang ketenagakerjaan. Salah satu bentuknya ialah menyelenggarakan pelatihan di berbagai balai latihan kerja. Balai latihan kerja tersebut pada umumnya mempunyai tugas pokok melatih sejumlah warga sehingga memiliki keterampilan teknis yang benar-benar siap pakai.

            Jelaslah bahwa jalur ini merupakan salah satu jalur yang layak untuk dipertimbangkan oleh para pencari tenaga kerja baru, terutama apabila yang dicari adalah tenaga kerja yang mahir menyelenggarakan berbagai kegiatan teknis operasional.

FORMULIR LAMARAN

            Setiap perusahaan atau organisasi memiliki formulir lamaran yang biasanya dirancang sendiri sehingga sesuai dengan kebutuhan organisasi/perusahaan tersebut. Formulir lamaran itu dirancang sedemikian rupa sehingga:

a.       Berbagai informasi tentang pelamar terdapat di dalamnya,

b.      Format informasi yang diperoleh seragam yang pada gilirannya mudahkan pemrosesan selanjutnya.

Pada umumya suatu formulir lamaran menggali informasi tentang delapan hal, yaitu:

a.       Data pribadi,

b.      Status pelamar,

c.       Keahlian dan keterampilan,

d.      Riwayat pengalaman,

e.       Latar belakang kemiliteran,

f.       Piagam penghargaan,

g.      Kegemaran atau hobi,

h.      Referensi,

Data Pribadi

            Permintaan kepada pelamar untuk memberikan data selengkap mungkin mengenai dirinya dapat dikatakan merupakan hal yang rumlah dilakukan. Data pribadi itu biasanya mencangkup berbagai hal seperti nama lengkap, alamat tempat tinggal, tempat dan tanggal lahir, jenis kelamin,  status pekawinan, jumlah tanggungan, suku, daerah asal, kondisi fisik, penyakit yang pernah diderita, siapa yang dapat dihubungi dala,m hal keadaan darurat.

             Perlu ditekankan bahwa permintaan tentang dat pribadi itu di maksutkan untuk mempermudah pengenalan diri pelamar dan ada kaitannya dengan pekerjaan yang akan dipertanggung jawabkan kepadanya apabila lamaran diterima.

Status Lamaran

            Status pelamar ialah apakah yang bersangkutan sekarang bekerka atau tidak. Dengan kata lain, formulir lamaran juga menayakan berbagai hal seperti tujuan pelamar, waktu kapan pelamar dapat mulai bekerja apabila lamarannya diterima, jenis pekerjaan atau jabatan yang dilamar, kesediaan ditempatkan pada posisi yang berbeda dari yang dilamar, jumlah imbalan yang diharapkan, jadwal jam kerja yang aksebtabel bagi yang bersangkutan serta kesedihan untuk ditempatkan dilokasi lain yang tidak sama dengan domisilinya sekarang.

Keahlian dan Keterampilan

            Secara umum dapat dikatakan bahwa tingkat pendidikan seseorang dan pelatihan yang pernah diikutinya mencerminkan kemampuan intelektual dan jenis keterampilan yang dimiliki oleh orang yang bersangkutan. Memang secara tradisional, jenis dan tingkat pendidikan seseoranglah yang digunakan oleh para pencari tenaga kerja baru untuk menilai kemampuan para pelamar.

Riwayat pengalaman.

Hampir semua formulir lamaran mengandung pertanyaan yang menyangkut pengalaman pelamar yang bersangkutan, memberikan keterangan mengenai semua pekerjaan yang pernah dilakukannya dimulai dengan pekerjaan terakhir dan dengan penelusuran yang rinci diberikan informasi hingga ke pekerjaannya yang pertama.

Latar Belakang kemiliteran.

            Banyak organisasi yang memasukan pertanyaan tentang latar belakang kemiliteran para pelamar, terutama apabila lowongan yang tersedia menuntut sifat-sifat tertentu seperti loyalitas, disiplin pribadi yang tinggi, ketegasan dan sifat-sifat lain yang sejenis yang biasanya ditanamkan dalam latihan kemiliteran.

Penghargaan dan Tanda jasa

            Tidak jarang organisasi menggali pula informasi tentang piagam penghargaan dan tanda jasa yang pernah diterima oleh pelamar. Organisasi yang akan memperkerjakannya memiliki lebih banyak bahan berharga untuk mengambil keputusan memperkerjakan dan menempatkannya pada kedudukan atau jabatan tertentu.

Kegemaran atau Hobi

            Informasi lain dapat menyangkut kegiatan seseorang dalam berbagai organisasi social, seperti paguyuban dan sejenisnya, dimana pelamar menjadi anggota karena keanggotaan dalam berbagai organisasi social seperti itu dapat merupakan indicator dari tinggi rendahnya kepekaan social pelamar yang bersangkutan

Referensi

            Bagian terakhir suatu formulir lamaran adalah referensi. Pada bagian ini pelamar diminta memberikan nam, alamat, pekerjaan dan jabatan orag-orang tertentu yang mengenal pelamar dengan baik.

BAB V

SELEKSI PEGAWAI

            Proses seleksi pegawai merupakan salah satu bagian yang teramat penting dalam keseluruhan proses manajemen sumber daya manusia. Dikatakan demikian karena apakah dalam organisasi terdapat sekelompok pegawai yang memenuhi tuntutan organisasional atau tidak sangat tergantung pada cermat tidaknya proses seleksi itu dilakukan

FAKTOR-FAKTOR YANG HARUS DIPERHITUNGKAN

            Telah umum dimaklumi bahwa proses seleksi bukanlah kegiatan yang yang berdiri sendiri. Artinya dalam melakukan kegiatan seleksi berbagai masukan perlu pula diperhitungkan dan dipertimbangkan. Misalnya, proses seleksi tidak mungkin dilakukan tanpa mempertimbangkan informasi tentang analisis pekerjaan karena dalam analisis pekerjaan karena dalam analisis pekerjaan itu tergambar uraian pekerjaan yang akan dilakukan, berbagai persyaratan yang harus dipenuhi oleh para pegawai yang melakukan pekerjaan tersebut dan standart prestasi kerja yang harus dicapai.

            Hasil rekrutmen juga merupakan factor yang tidak bisa tidak harus diperhitungkan. Artinya, jenis dan sifat berbagai langkah yang harus diambil dalam proses seleksi tergantung pada hasil rekrutmen.

            Di samping itu, dalam menentukan jenis dan langkah-langkah dalam proses seleksi, empat macam tantangan perlu diperhatikan dan dihadapi oleh para petugas seleksi, yaitu:

a.       Penawaran tenaga kerja,

b.      Tantangan etis,

c.       Tantangan organisasional, dan

d.      Kesamaan kesempatan memperoleh pekerjaan

Penawaran Tenaga Kerja

Secara umum dapat dikatakan bahwa semakin banyak jumlah pelamar untuk diseleksi, semakin baik bagi organisasi karena dengan demikian semakin besar jaminan bahwa pelamar yang terseleksi dan diterima menjadi pegawai benar-benar merupakan tenaga kerja yang paling memenuhi berbagai persyaratan yang telah ditentukan bagi pekerjaan yang akan dilakukan. Akan tetapi bukanlah merupakan hal yang mustahil bahwa jumlah pelamar kurang dari yang diharapkan. Ada dua kemungkinan mengapa bisa terjadi demikian. Pertama, karena imbalan yang rendah karena sifat pekerjaan yang tergolong pada pekerjaan yang tergolong pada pekerjaan yang berada pada anak tangga terendah dalam hierarki organisasi. Kedua, karena sifat pekerjaannya yang menuntut spesialisasi tinggi sehingga tidak banyak pencari kerja yang memenuhi persyaratan yang telah ditentukan meskipun imbalannya cukup tinggi pula.

Faktor Etika

            Memegang teguh norma-norma etika menuntut antara lain disiplin pribadi yang tinggi, kejujuran yang tidak tergoyahkan, Intergritas karakter serta obyektivitas yang didasarkan pada criteria yang rasional. Hal ini sangat penting karena tidak mustahil perekrut dihadapkan pada berbagai macam godaan, seperti menerima hadiah, disogok oleh pelamar, mengatrol nilai seleksi dari pelamar yang mempunyai hubungan darah atau kaitannya primordial lainnya atau hal-hal yang mengakibatkan seorang oerekrut mengambil keputusan yang didasarkan pada pertimbangan-pertimbangan bagan subyektif.

            Kiatnya nampaknya terletak pada kemampuan perekrut untuk memegang teguh norma-norma etika organisasi sambil memperhitungkan nilai-nilai social budaya masyarakat di mana dia hidup dan berkarya.

Faktor Internal Organisasi

            Factor internal lain yang harus diperhitungkan adalah kebijaksanaan atau strategi organisasi mengenai arah  perjalanan organisasi di masa yang akan datang. Misalnya, apakah organisasi merencanakan perluasan usaha, baik dalam arti produk yang dihasilkan maupun dalam arti wilayah kerjanya, yang pada gilirannya menuntut tersediannya tenaga kerja baru. Sebaliknya, mungkin pula organisasi memutuskan untuk menciutkan kegiatannya. Dalam hal demikian jelas bahwa bukan penambahan tenaga yang terjadi, tetapi sebaliknya.

Faktor Kesamaan Kesempitan

            Diberbagai Negara atau masyarakat, masih saja terdapat praktek-praktek pemanfaatan sumber daya manusia yang sifatnya diskriminatif. Ada kalanya praktek yang diskriminatif itu didasarkan atas warna kulit, atau daerah asal, atau latar belakang social. Dengan perkataan lain, terhadap sekelompok warga masyarakat yang didefisinisikan sebagai minoritas diberlakukan pembatasn yang diidentifikasikan sebagai minoritas diberlakukan pembatasan-pembatasan tertentu sehingga mereka tidak memperoleh kesempatan yang sama dengan warga masyarakat lain untuk memperoleh pekerjaan. Secara etika moral tentunya praktek yang diskriminatif tersebut tidak dapat dibenarkan. Tidak ada alas an apapun yang membenarkan tindakan dan praktek demikian.

LANGKAH-LANGKAH DALAM PROSES SELEKSI

Langkah-langkah yang biasanya ditempuh dalam proses seleksi ialah:

a.    Penerimaan surat lamaran.

Organisasi pamakai tenaga kerja menempuh langkah ini guna memperoleh kesan pertama tentang pelamar melalui pengamatan tentang penampilan, sikap dan factor-faktor lain yang dipandang relevan. Tentunya suatu titik temu akan diperoleh apabila kedua belah pihak mempunyai kesan positif tentang satu sama lain. Jika demikian halnya, perekrutan akan mengambil langkah berikutnya.

b.    Penyelenggaraan ujian,

Berbagai ujian diselenggarakan dan dimaksudkan untuk memperoleh informasi yang onyektif dan dengan tingkat akurasi yang tinggi tentang cocok tidaknya pelamar dengan jabatan atau pekerjaan yang akan dipercayakan kepadanya.

Pada dasarnya terdapat tiga jenis tes yang ditempuh oleh para pelamar, yaitu:

1.         Tes Psikologi

Tes psikologi dimaksudkan untuk mengukur berbagai actor kepribadian dan diperuntukkan bagi upaya mencocokan kepribadian pelamar dengan pekerjaan yang tepat baginya. Tes psikologi lainnya adalah tes yang mengukur kreativitas dan daya nalar seseorang.

2.         Tes yang menguji pengetahuan pelamar

Sebagaimana halnya dengan tes psikologi, dewasa ini terdapat beraneka ragam tes yang dimaksudkan untuk mengukur pengetahuan pelamar tentang berbagai hal. Misalnya, ada tes yang mengukur pengetahuan seseorang tentang teori dan praktek kepemimpinan, tes yang mengukur kemampuan atau pemahaman seseorang tentang ruang waktu, angka-angka dan kecekatan menangkap makna petunjuk verbal dan lain sebagainya.

3.         Tes pelaksanaan pekerjaan

Diproyekaikan untuk melaksanakan berbagai kegiatan operasional diselenggarakan berbagai jenis tes seperti tes kemampuan koordinasi fisik bagi mereka yang kerja di bengkel atau pabrik, tes yang mengkuru kemampuan seseorang calon juru tulis mengingt angka-angka dan nama-nama.

c.    Wawancara seleksi

Wawancara sebagai alat seleksi sering dipandang sebagai langkah yang cukup penting. Karena dipandang sebagai langkah yang penting, penggunaannya pun paling sering dan paling meluas. Wawancara sebagai alat seleksi merupakan pembicaraan formal antara perekrut dengan pelamar.

d.   Pengecekan latar belakang pelamar dan surat-surat referensinya,

Salah satu langkah yang biasa diambil dalam keseluruhan proges seleksi ialah mengharuskan pelamar melengkapi dokumen lamarannya dengan surat-surat referensi. Surat-surat referensi dimaksudkan untuk melengkapi informasi tentang diri pelamar seperti kemampuan intelektual, sikap, nilai yang dianut, perilaku dan hal-hal lain yang dipandang relevan.

e.    Evaluasi kesehatan,

Evaluasi medis yang pada dasarnya dimaksudkan untuk menjamin bahwa pelamar berada dalam kondisi fisik yang sehat.

Berbagai tujuan yang ingin dicapai dengan evaluasi medis seperti ini, antara lain ialah:

a.       Menjamin bahwa pelamar tidak menderita sesuatu penyakit kronis, apalagi menular.

b.      Memeproleh informasi apakah secara fisik pelamar mampu menghadapi tantangan dan tekanan tugas pekerjaannya,

c.       Memperoleh yang harus dibayar, terutama dalam hal organisasilah yang membayar premi tersebut bagi para karyawannya, suatu praktik yang terdapat dalam banyak organisasi pemakai tenaga kerja.

f.     Wawancara oleh manajer yang akan menjadi atasan langsungnya,

Dalam manajemen sumber daya manusia dewasa ini semakin dirasakan pentingnya keterlibatan para penyelia yang akan menjadi atasan langsung pelamar dalam proses seleksi. Bahkan dalam banyak organisasi kecenderungan kuat dewasa ini adalah memberikan wewenang dan kata terakhir kepada para penyelia untuk memutuskan siapa di antar para pelamar yang diterima dan siapa yang ditolak.

g.    Keputusan atas lamaran.

Langah terakhir dalam proses seleksi ialah pengambilan keputusan tentang lamaran yang masuk. Dengan selesainya proses seleksi, langkah berikutnya adalah penempatan pegawai yang merupakan topik pembahasan dalam bab berikut.

BAB VI

PENEMPATAN PEGAWAI

Salah satu cara yang segera daspat ditempuh ialah menunjukkan sikap penerimaan yang ikslas sambil menegaskan bahwa pegawai baru itu diharapkan akan menjadi pekerja yang produktif, loyal kepada organisasi dan kepada teman sekerja serta berperilaku positif, sekaligus memberikan kesan bahwa organisasi akan berusaha memnuhi keentingan pegawai yang bersangkutan.

Yang dimaksud dengan proses sosialisasi adalah usaha sadar yang dilakukan oleh organisasi melalui para pejabat dan petugas pengelola sumber daya manusia serta atasan langsung para pegawai baru yang ditujukan pada pemahaman kultur organisasi, nilai-nilai organisasional yang dianut.

PROGRAM PENGENALAN

Salah satu teknik yang sangat lumrah digunakan untuk mencoba mengurangi jumlah pegawai baru yang minta berhenti adalah dengan menyelenggarakan program pengenalan, yang juga dikenal luas sebagai program orientasi.

Titik tolak yang tepat untuk menyusun suatu program pengenalan ialah pandangan yang mengatakan bahwa para pegawai baru pada dasarnya ingin diterima sebagai “anggota baru” dari suatu keluarga besar.

Aspek Organisasi

Tujuh topic yang relevan diperkenalkan sebagai berikut:

1.      Sejarah organisasi.

Keberadaan suatu organisasi tidak dapat dilepaskan dari sejarahnya.

2.      Struktur dan tipe organisasi

3.      Nomenllatur dan literature yang digunakan

4.      Pengenalan para pejabat

5.      Tata ruang dan tata letak fasilitas kerja

6.      Berbagai ketentuan normative

Salah satu segi peraturan yang harus diketahui oleh setiap pegawai baru adalah pengenaan sanksi disiplin dalam hal hal anggota organisasi melakukan pelanggaran terhadap ketentuan-ketentuan yang normative.

7.      Produk organisasi

Kepentingan Pegawai baru

Yang dimaksud dengan kepentingan pegawai baru adalah

1.      Penghasilan

2.      Jam kerja

3.      Hak curi

4.      Fasilitas yang disediakan

5.      Pendidikan dan pelatihan

6.      Perihal pension

Keterangan

1.      Penghasilan

Yang dimaksud dengan penghasilan di sini ialah “take-home pay” yaitu uang yang diteimanya pada setiap hari gaji.

2.      Jam kerja

Denga variasi pengaturan jam kerja, pada umumnya jam kerja yang berlaku ialah empat puluh jam setiap minggu.

3.      Hak cuti

Setiap pekerja berhak cuti dalam setiap tahun kerja. Biasanya hak cuti adalah selama dua belas hari kerja.

4.      Fasilitas yang disediakan oleh organisasi

Fasilitas yang disediakan berbagai organisasi bagi para pekerja sangat bervariasi. Misalnya mengenai asuransi. Fasilitas lain adalah antar jemput.

5.      Pendidikan dan pelatihan

Berbagai teori motivasi memberi petunjuk bahwa setiap orang ingin mengembangkan kemampuan-kemampuan efektif.

6.      Perihal pensiun

Segi-segi kebijakan penisun yang relevan diberikan mencakup

1.      Usia pension

2.      Hal-hak seorang pegawai yang berhenti dengan hak pension seperti jumlah penghasilan serta cara menghitungnya,

3.      Kewajiban pegawai selama aktif menjadi pegawai seperti keharusan menabung untuk dana pension.

Ruang Lingkup Tugas

          Ada aspek lain dari penekanan kuat tentang keperluan ini, yaitu bahwa dalam diri pegawai baru itu harus segera tertanam keyakinan bahwa ia melakukan sesuatu yang penting bagi organisasi dan bahwa ia akan mendapat perlakuan sebagai individu dengan jati diri yang khas dan tidak akan “tenggelam dalam arus pekerjaan yang anonym.

Perkenalan

Pihak-pihak yang perlu segera dikenalnya antara lian atasasan langsungnya dari siapa ia akan menrima perintah atau instruksi dan kepada siapa dia melapor, rekan-rekan sekerjanya dalam satu satuan kerja dimana ia akan ditempatkan, para pejabat dan petugas di bagian pendidikan dan pelatihan dan, kaalu ada, kepada orang yang berperan memberikan konseling, orang yang akan dibutuhkannya untuk berkonsultasi dan memina nasehat.

PENEMPATAN

Menurut pandangan ini jiak seluruh proses telah ditempuh danlamaran diterima, akhirnya seseorang memeperoleh status sebagai pegawai dan ditempatkan pada posisi tertentu utnuk melaksanakan tugas atau pekerjaan tertentu pula.

Promosi

Telah umum diketahui bahwa promosi adalah apabila seorang pegawai dipindahkan dari satu pekerjan ke pekerjaan lain yang tanggung jawabnya lebih besar degnan gaji yang besar juga.

Organisasi pada umunya menggunakan dua kriteria utama dalam mempertimbangkan seseorang untuk dipromosikan yaitu prestasi kerja dan senioriotas.

Alih Tugas

Dalam rangka penempatan alih tugas dapat mengambil dalah satu dari dua.

Manfat dari alih tugas:

1.      Pengalaman baru

2.      Cakrawala pandangan yang lebihluas

3.      Tidak terjadinya kebosanan atau kejenuhan

4.      Perolehan pengetahuan dan keterampilan baru

5.      Perolehan perspektif baru mengenai kehidupan organisasional

6.      Persiapan untuk mrenghadapi tugas baru

7.      Motivasi dan kepuasan kerja yang lebih tinggi berkat tantangan dan situasi baru yang dihadapi.

Demosi

Demosi dikaitkan dengan pengenaan sanksi disiplin karena berbagai alasan:

1.      Penilaian negative oleh atasan karena prestasikerja yang kurang memuaskan

2.      Perilaku pegawai yang disfungsional, seperti tyingka kemangkiran yang tinggi

PEMUSATAN HUBUNGAN KERJA

Yang dimaksud dengan pemusatan hubungan kerja aalah apabila ikatan formal antara organisasi selaku pemakai tenaga kerja dan karyawan terputus. Penyebabnya :

1.      Alasan pribadi pegawai tertentu

2.      Karena pegawai dikenakan sanksi disipplin yang sifatnya berat

3.      Karena faktor ekonomi seperti resesi, depresi atau stagfasli

4.      Kebijaksanaan organisasi untuk mengurangi kegiatannya yang pada gilirannya menimbulkan keharusan untuk mengurangi jumlah pegawai.

Bentuk pemusatan hubungan kerja

1.      Pemberhentian normal

Adalah apabila sezeorang tidak lagi bekerja pada organisasi karena berhenti atas permintaan sendiri, berhenti karena usia pensiun dank arena meninggal dunia.

2.      Pemberhentiuan tidak atas permintaan sendiri

-          Menurunnya kegiatan organisasi yang cukup gawat sehingag organisasi terpaksa mengurangi jumlah karyawannya

Pengenaan sanksi yang berat yang berakibat pada pemutusan hubungan kerja.

Dalam hal emikian pengenaan sanksi berat tersebut dapat mengambil satu dari sua bentuk:

1.      Pegawai yang dikenakan sanksi disiplin berat itu diberhentikan dengan hormat tidak atas permintaan sendiri

2.      Pemberhentan dengan tidak hormat/dipecat.

BAB VII

PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA

Alasan yang sangat fundamental untuk mengatakan bahwa baik untuk menghadapi tuntutan tugas sekarang maupun dan terutama untuk menjawab tantangan masa depan, pengembangan sumber daya manusia merupakan keharusan mutlak. Singkatnya, kemampuan pegawai baru yang digabung dengan program pengenalan dan pelatihan tertentu belum sepenuhnya menjamin hilangnya kesenjangan antara kemampuan kerja  dan tuntutan tugas. Di sinilah letak pentingnya pengembangan sumber daya manusia. Dikalangan petugas atau petugas yang mengolola sumber daya manusia sering terdapat persepsi yang  membedakan pelatihan dan pengembangan. Perbedaan tersebut pada intinya mengatakan bahwa pelatihan dimaksudkan untuk membantu meningkatkan kemampuan para pegawai melaksanakan tugas sekarang, sedangkan pengembangan lebih berorientasi pada peningkatan produktivitas kerja para pekerja di masa depan.

Organisasi terdapat paling sedikit tujuh manfaat penyelenggaraan program pelatihan dan pengembangan, yaitu:

1.      Meningkatkan produktivitas kerja organisasi

2.      Terwujudnya hubungan yang serasi antara atasan dan bawahan

3.      Terjadinya proses pengambilan keputusan yang lebih cepat dan tepat

4.      Meningkatakan semangat kerja

5.      Mendorong sikap keterbukaan manajemen

6.      Memperlancar jalannya komunikasi

7.      Penyelesaian konflik secara fungsional

Pengalaman dan penelitian menunjukkan adanya paling sedikit sepuluh manfaat bagi para karyawan suatau organisasi, yaitu:

1.      Pegawai membuat keputusan dengan lebih baik

2.      Kemampuan para pekerja menyelesaiakan pelbagai masalah yang dihadapinya

3.      Terjadinya internalisasi dan operasionalisasi faktor – faktor motivasional

4.      Timbul dorongan pada diri para pekerja untuk terus meningkatakan kemampuan kerjanya

5.      Kemampuan pegawai untuk mengatasi stres, frustasi, dan konflik

6.      Tersedianya informasi berbagai program yang dapat dimanfaatkan oleh para pegawai

7.      Meningkatnya kepuasan kerja

8.      Semakin besarnya pengakuan atas kemampuan seseorang

9.      Makin besarnya tekad pekerja untuk lebih mandiri

10.  Mengurangi ketakutan menghadapi tugas – tugas baru di masa depan

LANGKAH – LANGKAH UNTUK DITEMPUH

Berbagai manfaat pelatihan dan pengembangan dapat dipetik semaksimal mungkin, berbagai langkah perlu ditempuh. Para pakar pelatihan dan penegmbangan pada umumnya sudah sependapat bahwa langkah – langkah dimaksud terdiri dari tujuh langkah, yaitu:

a.       Penentuan kebutuhan

b.      Penentuan sasaran

c.       Penetapan isi program

d.      Indentifikasi prinsip – prinsip belajar

e.       Pelaksanaan program

f.       Identifikasi manfaat

g.      Penilaian pelaksanaan program

BAB VIII

PERENCANAAN KARIER

Jika seseorang berbicara mengenai karier dalam kehidupan organisasional, biasanya yang dimaksud ialah keseluruhan pekerjaan yang dilakukan dan jabatan yang dipangku oleh seseorang selama dia berkarya. Yang jelas bahwa prestasi kerja, pengalaman, pelatihan dan pengembangan ternyata berperan penting dalam menempuh berbagai jalur karier yang dapat ditempuh oleh seseorang.

Agar mengetahui pola karier yang terbuka baginya, seorang pekerja perlu memahami tiga hal. Pertama, ialah sasaran karier yang ingin dicapai. Kedua, ialah perencanaan karier dalam arti keterlibatan seseorang dalam pemilihan jalur dan sasaran kariernya. Ketiga, kesedian mengambil langkah – langkah yang diperlukan dalam rangka pengembangan karier sambil berkarya.

Jika para pegawai melihat dan menilai bahwa prospek kariernya dalam organisasi cerah, mereka akan terdorong untuk menambah pengetahuan dan keterampilannya sebagai persiapan menerima tugas yang lebih berat dan tanggung jawab yang lebih besar di kemudian hari.

Agar dapat menentukan jalur karier, tujuan karier dan pengembangan karier yang dapat mereka tempuh, para pegawai perlu mempertimbangkan lima faktor, yaitu:

1.      Perlakuan yang adil dalam karier

2.      Keperdulian para atasan langsung

3.      Informasi tentang berbagai peluang promosi

4.      Minat untuk dipromosikan

5.      Tingkat kepuasan

Pemahaman berbagai faktor di atas akan memungkinkan bagian kepegawaian berperan aktif dalam perencanaan karier para anggota organisasi.

PERANAN BAGIAN KEPEGAWAIAN

Terdapat tiga kelompok orang dalam suatu organisasi yang berkepentingan dan terlibat dalam perencanaan karier para pegawai, yaitu para spesialisyang mengelola sumber daya manusia, para manajer dan penyelia serta para pegawai yang bersangkutan sendiri.

Pihak ketiga yang terlibat dalam perencanaan karier adalah pekerja yang bersangkutan sendiri. Masalahnya ialah banyak di antara para pekerja yang tidak memahami seluk beluk dan teknik perencanaan karier.

Peranan bagian kepegawaian tersebut pada umumnya dimainkan dengan menempuh tiga cara,  yaitu menyelenggarakan pendidikan tentang perencanaan karier, penyebarluasan informasi tentang pengembangan karier dan konseling.

PENGEMBANGAN KARIER

Bagian pengelola sumber daya manusia dapat turut berperan dalam kegiatan pengembangan , sesungguhnya yang paling bertanggung jawab adalah pekerja yang bersangkutan sendiri karena dialah yang paling berkepentingan dan dia pulalah yang kelak akan memetik dan menikmati hasilnya.

Jika seseorang sudah siap memikul tanggung jawab demikian, tujuh hal perlu mendapat perhatiannya, yaitu:

1.      Preestasi kerja yang memuaskan

2.      Pengenalan oleh pihak lain

3.      Kesetiaan pada organisasi

4.      Pemanfaatan mentor dan sponsor

5.      Dukungan para bawahan

6.      Pemanfaatan kesempatan untuk bertumbuh

7.      Berhenti atas permintaan dan kemauan sendiri

Dukungan Bagian Kepegawaian

Persepsi seorang pekerja tentang kemungkinan meniyi karier dalam satu organisasi akan sangat diwarnai oleh padangan samapai sejauh mana kebutuhan dan kepentinagan pribadinya itu akan terpenuhi. Sesungguhnya persepsi itulah yang menjadi dasar keputusan seseorang apakah akan terus berkarya dalam berorganisasi tertentu ataukah pindah ke organisasi yang lain dimana kepentingan pribadinya itu diperhitungkan akan lebih terjamin.

Agar berbagai sasaran tercapai, para manajer mutlak perlu memberikan dukungan kepada program yang diselenggarakan oleh bagian kepegawaian dan bagian pendidikan dan pelatihan. Salah satu teknik pemberian dukungan tersebut ialah dengan menggunakan pendekatan “satu anak tangga kebawah” dalam praktek, pendekatan seperti itu berarti bahwa manajemen puncak memberikan dukungan pada para bawahan langsungnya yang kemudian melanjutkan dengan pemberian dukungan kepada para manajer dibawahnya lagi.

Jelaslah bahwa organisasi sendirilah yang dirugikan apabila para manajer tidak sepenuh hati mendukung pengembangan karier p[ada bawahannya melalui program yang diselenggarakan atau disponsori oleh bagian kepegawaian.

Dilihat dari sudut pandang para pegawai, segi penting lainnya dari perencanaan karier adalah sistem umpan balik, terutama bagi mereka yang setelah mengikuti program pengembangan karier tertentu ternyata tidak dipromosikan.

Agar semuanya itu semua terwujud, para pegawai harus yakin bahwa penilaian atas [restasi kerja mereka dilakukan berdasarkan kriteria yang jelas dan rasional serta diterapkan secara obyektif.

BAB IX

PENILAIAN PRESTASI KERJA

Pentingnya penilaian prestasi kerjayang rasional dan diterapkan secara objektif terlihat pada dua kepentingan, yaitu kepentingan pegawai yang bersangkutan dan kepentingan organisasi.

1.    Bagi para pegawai

Penilaian tersebut berperan sebagai umpan balik tentang berbagai hal seperti kemampuan, keletihan, kekurangan dan potensinya yang pada gilirannya bermanfaat untuk menentukan tujuan, jalur, rencana dan pengembangan kariernya.

2.    Bagi organisasi

Hasil penilaian prestasi kerja bagi pegawai sangat penting arti dan peranannya dalam pengam bilan keputusan tentang berbagai hal, seperti identifikasi kebutuhan program pendidikan dan pelatihan, rekrutmen, seleksi, program pengenalan, penempatan, promosi, system imbalan dan berbagai aspek lain dari keseluruhan proses manajemen sumber daya manusia secara efektif.

Penilaian prestasi kerja dilakukan oleh atasan, banyak manajer yang berpendapat bahwa peniaian prestasi kerja pada bawahan cukup diserahkan pada atasan langsung masing-masing pegawai dan penilaian pun dilakukan secara informal. Dengan demikianjelas bahwa dalam melakukan penilaian prestasi kerja antar pegawai harus terdapat interaksi positif dan kontinu antara para pejabat pimpinan dan bagian pegawai.

Teori manajemen sumber daya manusia memberi petunjuk bahwa terdapat tiga kelemahan dalam argumentasi tersebut.

a)    Tanpa kriteria yang relatif seragam, gaya penilaian akan sangat beraneka ragam dengan kemungkinan interpretasi yang beda-beda.

b)   Tidak ada jaminan bahwa atasan penilai mendasarkan penilaiannya pada criteria yang objektif. Dengan perkataan lain, penilaian sangat bersifat sangat subyekti

c)    Hasil penilaian sangat mungkin tidak terdokumentasikan dengan baik, padahal hasil penilaian tersebut harus merupakan bagian dari keseluruhan dokumen kepegawaian pegawai yang dinilai.

            Yang dimaksud dengan  system penilaian prestasi kerja ialah suatu pendekatan dalam melakukan penilaian prestasi kerja para pegawai dimana terdapat beberapa faktor, yaitu:

1.    Yang dinilai adalah manusia yang disamping memiliki kemampuan tertentu juga tidak luput dari berbagai kelemahan dan kekukarangan,

2.    Penilaian yang dilakukan pada serangkaian tolak ukur  tertentu yang realistic, berkaitan langsung dengan tugas seseorang serta criteria yang diterapkan dan diterapkan secara obyektif.

3.    Hasil penilaian harus disampaikan kepada pegawai yang dinilai dengan tiga maksud, yaitu:

a.       Dalam hal penilaian tersebut positif, menjadi dorongan kuat pegawai yang bersangkutan untuk lebih berprestasi lagi dimasa yang akan dating sehingga kesempatan meniti karir lebih terbuka baginya.

b.      Dalam hal penilitian tersebut bersifat negatif, pegawai yang bersangkutan mengetahui kelemahannya dan dengan demikian dapat mengambil berbagai langkah yang diperlukan untuk mengatasi kelemahan tersebut.

c.       Jika seorang merasa mendapat penilaian yang tidak objektif, kepadanya diberikan kesemptan untuk mengajukan keberatannya sehingga pada akhirnya ia dapat memahami dan menerima hasil penilaian yang diperolehnya. 

4.    Hasil penilaian yang dilakukan secara berkala itu terdokumentasikan secara rapi dalam arsip kepegawaian setiap orang sehingga tidak ada informasi hilang, baik yang sifatnya menguntungkan maupun merugikan pegawai.

5.    Hasil penilaian prestasi kerja setiap orang menjadi bahan yang selalu dipertimbangkan dalam setiap keputusan yang diambil mengenai mutasi pegawai, baik dalam arti promosi, alih tugas, alih wilayah, demosi maupun dalam .memberhentikan tidak atas permintaan sendiri.

Pengalaman banyak organisasi menunjukkan bahwa suatu system penilaian prestasi kerja yang baik sangat bermanfaat untuk berbagai kepentingan, seperti:

1.    Mendorong peningkatan prestasi kerja

2.    Sebagai bahan pengambilan keputusan dalam pemberian imbalan

3.    Untuk kepentingan mutasi pegawai

4.    Guna menyusun program pendidikan dan pelatihan

5.    Mambantu para pegawai menentukan rencana kariernya

Ø  PERSIAPAN SISTEM PENILAIAN PRESTASI KERJA

Suatu sistem yang praktis adalah cara penilaian yang dipahami dan diterima oleh pihak penilai dan yang dinilai. Adapun aspek penting lainnya dari suatu system penilaian prestasi kerja adalah standar yang jelas. Sasaran utama dari standar tersebut ialah teridentifikasinya unsure-unsur kritikal suatu pekerjaan. Ada juga kepentingan lain untuk diperhatikan dalam mampersiapkan suatu penilaian system prestasi kerja adalah adanya takaran-takaran yang digunakan untuk mengukur prestasi kerja seseorang. Dalam penggunaan takaran harus diperhatikan harus diperhatikan faktor subyektifitas dan obyektifitas. Agar bisa menghindari penilaian secara obyektifitas dan subyektifitas, maka berikut dijelaskan mengenai faktor yang dapat mengakibatkan seseorang bertindak subyektif:

1.      Apa yang ada dalam literatur disebut sebagai “halo effect”. Maksudnya bahwa opini seseorang mengenai orang  lain berpengaruh terhadap penilaian yang dilakukannya.

2.      Menghindari penilaian yang bersifat ekstrim dalam arti ada bawahan yang dinilai sangat positif atau sangat negative.

3.      Bersikap lunak “murah hati”

4.      Bersikap keras dan pelit

Ø  PENILAIAN PRESTASI KERJA DIMASA LALU

Berukut metode-metode yang digunakan dalam menilai prestasi kerja masa lalu.

1.      Metode “skala peringat”

2.      Metode “checklist”

3.      Metode pilihan terarahmetode insiden kritikal

4.      Skala peringatan yang dikaitkan dengan prilaku

5.      Metode evaluasi lapangan

6.      Tes dan observasi

7.      Pendekatan-pendekatan yang bersifat komparatif

Ø  PENILAIAN DENGAN ORIENTASI MASA DEPAN

Teknik penilaian prestasi kerja yang berorientasi kedepan ada empat, diantaranya sebagai berikut:

1.      Penilaian diri sendiri

Teknik agar pegawai melakukan penilaian terhadap dirinya sendiri itu secara subyektif, penjelasan antara lain:

a.       Apa tugas pokoknya

b.      Pengetahuan dan keterampilan yang dituntu oleh tugas

c.       Kaitan tugasnya dengan tugas-tugas orang lain

d.      Dalam hal apa pegawai yang bersangkutan merasa berhasil

e.       Kesulitan yang dihadapi

f.       Langkah-langkah perbaikan apa yang perlu ditempuh.

2.      Manajemen berdasarkan sasaran

Dasar filsafati dari penggunaan teknik ini ialah bahwa apabila seorang pegawai dilibatkan dalam menentukan sendiri sasaran yang hendak dicapainya, sebagai bagian dari sasaran kelompok yang pada gilirannya merupakan bagian dari sasaran organisasi sebagai keseluruhan pegawai tersebut akan memiliki rasa tanggungjawab yang lebih besar untuk mencapai sasaran tersebut, dibandingkan dengan apabila sasaran itu ditentukan dari atas pejabat pimpinan. Dalam prakteknya, penggunaan teknik ini bahwa seorang pegawai bersama atasan langsungnya menetapkan sasaran prestasi kerja dalam suatu kurun waktu tertentu dimasa depan. Artinya, kedua belah pihak mencapai kesepakatan tentang hasil apa yang diharapkan tercapai daan ukuran-ukuran obyektif apa yang akan digunakan.

3.      Penilaian Psikologikal

Pada umumnya keterlibatan para ahli psikologi dalam penilaian  pegawai adalah dalam bentuk identifikasi berbagai potensi pegawai, tidak terutama untuk melakukan penilaian atas prestasi kerja dimasa lalu.

Hasil penilaian yang dilakukan dapat digunakan untuk mengidentifikasikan pegawai tertentu yang diperkirakan layak untuk dipertimbangkan untuk dipromosikan. Atau dapat pula berupa penilaian yang bersifat umum sehingga apabila ada kesempatan untuk promosi dimasa depan, sudah tersedia calon-calon yang dipersiapkan intuk itu. Dalam melakukan tugasnya, para ahli psikologi dapat menggunakan teknik  seperti wawancara, bebagai tes psikologi, diskusi dengan para penyelia dan peninjauan atas hasil penilaian lain yang telah digunakan oleh orang-orang lain dalam organisasi,

4.      Pusat-pusat penilaian

Teknik ini digunakan untuk menilai potensi para manajer tingkat menengah yang diperkirakan memiliki potensi untuk memiliki jabatan manajerial yang lebih tinggi dalam organisasi dimasa depan. Scenario penggunaannya adalah sebagai berikut:

a.       Organisasi yang akan melakukan penilaian membentuk suatu pusat penilaian yang lokasinya bukan di tempat pekerjaan dan berbagai pihak yang terlibat pergi ke pusat tersebut atas biaya organisasi seperti dalam hal transportasi, penginapan dan makan.

b.      Yang pergi ke pusat penilaian itu adalah para pegawai yang dinilai, atasan langsungnya, para pejabat bagian kepegawaian dan para ahli psikologi.

c.       Dengan menggunakan format dan pola penilaian yang sudah baku penilaian dilakukan oleh banyak penilai yang berbagai berikutnya antara lain adalah wawancara, tes psikologi, pengecekan latar belakang, penilaian rekan sekerja, diskusi kelompok tanpa pemimpin diskusi, penilaian hasil diskusi, penilaian oleh atasan langsung, dan simulasi penyelenggaraan sehari-hari.

d.      Khusus dalam simulasi, pegawai yang dinilai diharuskan terlibat dalam berbagai “permainan”  seperti dalam hal pengambilan keputusan, permainan manajemen dengan menggunakan computer, latihan “kotak masuk” dan kegiatan-kegiatan lain dimana pegawai yang bersangkutan terlibat dalam pelaksanaan pekerjaannya sehri-hari.

e.       Selama para pegawai yang dinilai berada di pusat penilaian, mereka dinilai oleh para ahli psikologi dan manajer yang lebih tinggi kedudukannya dalam organisasi dengan sorot perhatian ditujukan pada faktor-faktor kekuatan, kelemahan dan potensi para pegawai yang dinilai.

f.       Setelah merasa berada dipusat penilaian tersebut hampir berakhir, para penilai mengumpulkan hasil penilaian yang dilakukan sendiri-sendiri dan  mendiskusikan berbagai hasil penilaian yang telah dilakukan hingga memperoleh konsensus tentang kemampuan dan potensi pegawai yang dinilai itu.

BAB X

SISTEM IMBALAN

Masalah imbalan dipandang sebagai salah satu tantangan yang harus dihadapi oleh manajemen suatu organisasi. Dikatakan merupakan tantangan karena imblan oleh para pekerja tidak lagi dipandang semata-mata sebagai alat pemuasan kebutuhan materinya, akan tetapi sudah dikaitkan dengan harkat dan martabat manusia. Ini berarti bahwa dalam mengembangkan dan menerapkan suatu sistem imbalan tertentu, kepentingan organisasi dan kepentingan pekerja mutlak perlu diperhatikan.

-       Kepentingan para pekerja

Dalam arti bahwa kompetensi yang diterimanya atas jasa ynag diberikan kepada organisasikepada organisasi harus memungkinnkannya mempertahankan harkat dan martabat sebagi insan yang terhormat. Tegasnya kompetnis tersebut memungkinkannya memperrahankan taraf hidup yang wajar dan layak serta  hidup mandiri tanpa menggantungkan pemenuhan kebutuhannya pada orang lain.

-       Kepentingan para Organisasi

Dalam arti bahwa melalui pengerahan kemmpuan, pengetahuan, keterampilan, waktu dan tenaga para pekerjanya, organisasi dapat mencapai tujuan dan sasarannya yang paada gilirannya memungkinkan organisasi tidak hanya sekedar mempertahankan eksistensnya, melainkan juga untuk bertumbuh dan berkembanga, baik dalam arti kuantitatif maupun kualitatif.

Apabila suatu organisasi tidak mampu mengembangkan menrapkan suatu sistem imbalan yang memuaskan, organisasi bukan hanya kehilangan tenaga-tenaga terampil dan berkemampuan tinggi, akan tetapi juga akan kalah bersaing di pasaran tenaga kerja.  

PERANAN BAGIAN KEPEGAWAIAN

Bagian kepegawaian memikul tanggungjawab utama untuk mengembangkan sistem imbalan bagi suatu organisasi yang diterapkan secara seragam diseluruh jajaran organisasi. Agar mencapai sasaran serta didasarkan pada berbagai prinsip seperti keadilan, kewajaran, dan kesetaraan, perlu selalu diperhatikan bahwa sistem imbalan itu harus merupakan instrumen yang ampuh untuk berbagai kepentingan.

-          Pertama, sistem imbalan harus mempunyai daya tarik bagi tenga kerja yang berkwalitas tinggi untuk bergabung dengan organisasi. Artinya, karena setiap organisasi bersaing dengan organisasinya di pasaran kerja, kompensasi yang dutawarkan seyogianya  bisa menraik bagi para pencari lapangan pekerjaan yang memiliki kemampuan, keterampilan dan pengetahuan tinggi.

-          Kedua, sistem imbalan harus merupakan daya tarik kuat untuk mempertahankna tenaga kerja yang sudah berkarya dalam organisasi.

-          Ketiga, sistem imbalan yang mengandung prinsip keadilan.

Prinsip keadilan ialah bahwa secara internal para pegawai yang melaksanakan tugas sejenis mendapatkan imbalan yang sama pula.

-          Keempat,menghargai prilaku positif

-          Kelima, pengendalian pembiayaan

-          Keenam, kepatuhan kepada peraturan undang-undang

-          Ketujuh, terciptanya administrasi pengupahan dan penggajian yang berdaya guna dan berhasil guna.

 SISTEM IMBALAN YANG EFEKTIF

Dalam usaha mengembangkan suatu sistem imbalan, para spesialisasi dibidang manajemen sumber daya menusia perlumelakukan empat hal:

1.    Melakukan analisis pekerjaan. Artinya perlu disusun deskripsi jabatan, uaraian pekerjaan dan standar pekerjaan yang terdapat dalam suatu organisasi.

2.    Melakukan penilaian pekerjaan dikaitkan dengan keadilan internal.

3.    Melakukan survai berbagai sistem imbalan yang berlaku guna memeproleh bahan yang berkaitan dengan keadilan eksternal..

4.    Menentukan “harga” setiap pekerjaan dihubungkan dengan “harga” pekerjaan sejenis di tempat lain.

Penilaian pekerjaan dengan sistem 

Ø Penilian pekerjaan ialah prosedur yang sistematik untuk menentukan nilai relatif dari berbagai pekerjaan dalam suatu organisasi.

Ø Tujuannya adalah untuk menentukan pekerjaan mana yang dibayar lebih tinggi atau lebih rendah dari pekerjaan-pekerjaan lain.

Ø Faktor-faktor yang perlu dipertimbangkan, antaralain adalah:

Ø Besar kecilnya tanggunggjawab pelaksanannya

Ø Pengetahuan atau keterampilan yang dituntut

Ø Berat ringannya upaya yang harus dikerahkan

Ø Kondisi pekerjaan yang harus dipenuhi

Berikut dalah beberapa metode yang digunakan untuk penilaian pekerjaan:

1.    Penentuan tingkat pekerjaan

Metode ini sangat sederhana dan karenya banyak digunakan, meskipun sebenarnya metode ini mempunyai kelemahan dasar, dalam arti bahwa secara relatif tidak menggambarkan secara tepat nilai suatu pekerjaan dibandingkan pekerjaan lain. Artinya peringkt pekerjaan hanya bersifat umum meskipun para naggota panitia penilai mungkin saja memepertimbangkan berbagai faktor seperti berat ringannya tanggungjawab, kterampilan yang dituntut, usaha yang hasrus dibuat dan kondisi setiap pekerjanya.

2.    Klasifikasi pekerjaan

Netode ini sedikit lebih canggih, meskipun tidak selalu lebih akurat, dari metode sebelumnya. Metode ini dikenal dengan istilah “ golongan jabatan”. Menggunakan metode ini berarti membuat diskripsi tentang berbagai pekerjaan yang harus dilakukan dalam organisasi, mulai dari yang paling sederhana hingga yang paling rumit, juga mulai pekerjaan yang bersifat teknis operasional hingga tugas pekerjaan yang bersifat manajerial

3.    Metide perbandinganfaktor-faktor kritikal

Metode ini cukup populer karena hasinya dipandang cukup obyektif.

Penggunaan metode ini melibatkan lima langkah, yaitu:

a.       Penentuan faktor-faktor kritikal

b.      Penentuan pekerjaan-pekerjaan kunci

c.       Penentuan tingkat gaji bagi setiap komponen yang dipandang kritikal

d.      Pembandingan satu faktor tertentu pada berbagai pekerjaan

e.       Penilaian pekerjaan-pekerjaan lainnya

4.    Sistem point

Metode ini paling banyak digunakan dibandingkan dengan metode lainnya yang dikenal dalam teori penggajian dan pengupahan.

Penggunaan metode ini melibatkan enam langkah, yaitu :

a.       Menentukan faktor-faktor kritikal

b.      Menentukan tingkat faktor-faktor kritikal tersebut

c.       Alokasi poin pada faktor-faktor kritikal yang dididentifikasikan

d.      Alokasi poin pada masing-masing tingkat

e.       Pengembangan pedoman bagi setiap poin

f.       Penerapan sistem poin yang ditetapkan

SURVAI UPAH DAN GAJI

Dalam pengembangan dan menerapkan suau sistem imbalan adalah prisnsip keadilan. Prinsip keadilan adalah imbalan yang diterima oleh seorang pekerja didasarkan  pada paling sedikit tiga hal, yaitu :

1.    Para pegawai yang melakukan tugas sejenis, dalam arti faktor-faktor kritikalnya relatif  sama, memperoleh imbalan yang sama pula. Inilah yang dimaksud dengan “keadilan internal.”

2.    Para pegawai dalam suatu organisasi menerima imbalan yang sama dengan para pegawai lain dalam organisasi lain yang terlibat dalam kegiatan sejenis dalam suatu wilayah kerja yang sama. “keadilan eksternal”

3.    Keaddilan yang diterima para pegawai berbeda pada jumlah dan tingkat yang wajar, dalam arti dapat meyakin taraf hidup yang layak bagi diri sendiri dan orang-orang yang menjadi tanggungannya.

Dalam melakukan survai tentang pengupahan dan penggajian, suatu hal yang perlu mendapatkan perhatian adalah adanya jaminan bahwa nomenklatur dan titelatur yang digunakan untuk mengidentifikasi berbagai jabatan jangan sampai mempunyai arti yang berbeda-beda.

            Hasil survai itulah yang dijadikan dasar untuk menentukan nilai berbagai pekerjan dalam suatu organisasi. Harga atau nilai suatu pekerjaan dapat ditentukan dengan dua pendekatan, yaiut:

Ø Pendekatan relatif

Dalam arti nilainya ditentukan oleh pringkat pekerjaan tersebut, dibandingkan dengan berbagai pekerjaan lain dalam organisasi yang bersangkutan.

Ø Pendekatan absolut

Nilai ditentukan tingkat upah atau gaji bagi pelaksana pekerja tertentu dipasaran kerja, yaitu luar organisasi yang bersangkutan.

FAKTOR-FAKTOR YNAG MEMPENGARUHI SISTEM IMBALAN

Faktor-faktor tersebut diidentifiksiikan sebagai berikut:

1.        Tingkat upah dan gaji yang berlaku

2.        Tuntutan serikat pekerja

3.        Produktivitas

4.        Kebijakan organisasi mengenai upah dan gaji

5.        Peraturan perundang-undangan

SISTEN INSENTIF

Berbagai sistem insentif yang dikenal dapat digolongkan  menjadi dua kelompok utama, yaitu sistem insentif pada tingkat individual dan pada ttingkat kelompok.

Ø Sistem individual : “piecework”, bonus produksi, komisi, kurva “kematangan” dan insentif bagi para eksekutif.

Ø Sistem kelompok : insentif produksi, bagi keutungan dan pengurangan biaya.

Penjelasan adalah sebagai berikut:

Ø  “piecework”

Merupakan salah satu teknik yang lurah digunakan untuk mendorong para karyawan meningkatkan produktivitas kerjanya adalah dengan jalan memberikan insenit finansial berdasarkan jumlah hasil pekeraan karyawan yang dinyatakan dalam unit produksi.

Ø  Bonus

Insentif dalam bentuk bonus diberikan pada karyawan yang mampu bekerja sedemikian rupa sehingga tingkat produksi yang baku terlampaui.

Ø  Komisi

Pada dasarnya ada dua bentuk dalam sistem ini:

a.       Para karyawan memperoleh gaji pokok, tetapi penghasilannya dapat bertambah dengan bonus yang diterimannya karena keberhasilan melakukan tugas.

b.      Karyawan memperoleh penghasilan semata-mata berupa komisi.

Ø  Kurva “kematangan”

Dalam praktek penggunaan kurva ini bahwa apabila ada  tenaga profesional yang karena masa kerja dan golongan pangkat serta gaji tidak bisa mencapai pangkat dan gaji lebih tinggi lagi, maka dibuat kurva prestasi kerja.

Ø  Insentif bagi eksekutif

Sisntem insentif papun yang diterapkan bagi para eksekutif yang jelas ialah bahwa sistem tersebut dikaitkan dengan prestasi organisasi, bukan atas prestasi karyawan atau satuan kerja tertententu saja.

Ø  Rencana Insentif kelompok

Penghargaan atas keberhasilan kolektif, itulah yang dimksud dengan rencana insentif kelompok yang bentuknya daapat berupa:

a.       Rencana insentif produksi

Rencana ini biasanya bersifat jangka pendek, seperti dalam hal perusahaan mempunyai ersaingan ketat pada suatu kurun waktu tertentu.

Salah satu kebaikan sistem ini adalah bahwa jika adaa karyawan yang menunjukkan tingkat produktifitasnya yang tidak setinggi yang diharapkn, karyawan lainnya akan menekannya supaya bekerja lebih produktif karena apabila tidak, semua anggota kelompok tidak akan menerima bonus atau insentif ekstra.

b.      Rencana bagi keuntungan

Sistem insentif ini berrti bahwa organisasi, dalam hal ini organisasi niaga, membagikan keuntungan yang diperoleh perusahaan kepada para pekerjanya.

Dua manft besar dari sistem ini ialah:

1)   Para karyawan terdorong bekerja secara produktif karena apabila produktivitas kerja berakibat pada keuntungan perusahaan, maka akan memperoleh penghasilan tambahan.

2)   Secara psikologis timbul rasa sepenanggungan seperasaan dengan pihak manajemen karena  para karyawan diikutsertakan secara langsung dalam menikmati keberhasilan perusahaan meraih keuntungan.

c.       Rencana pengurangan biaya

Dalam prakteknya banyak organisasi  mendorong anggotanya untuk mencari dan menemukan cara-cara yang dapat digunakan untuk menghemat berbagai jenis biaya yang dikeluarkan, baik untuk kepentingan produksi, pemasaran maupun dalam penyelenggaraan berbagai kegiatan perkantoran.

PELAYANAN BAGI KARYAWAN

Harus diakui bahwa kesediaan memakai tenaga kerja untuk memberikan penghasilan sampingan kepada para karyawannya didasarkan pula pada pemikiran bahwa pada akhirnya organisasi pula yang menikmati manfaat pelayanan tersebut seperti dalam bentuk :

a.    Pengurangan kelelahan

b.    Pengurangan atau bahkan pencegahan keresahan pegawai

c.    Pemenuhan kepentingan pegawai

d.   Daya tarik bagi tenaga kerja baru yang memiliki kualifikasi tinggi

e.    Pengurangan keinginan pegawai pindah keorganisasi lain

f.     Pengurangan upah lembur karena karyawan dapat menyelesaikan tugas-tuganya pada jam-jam kerja biasa.

Contoh pelayanan yang diberikan organisasi adalah pemmbayaran premi asuransi, pemebrian bantuan kepada para anggota organisasi dalam hal ada anggota organisasi yang harus menggunakan jasa pengacara kaarena berbagai alasan dan kepentingan.

Berikut contoh pelayanan dari organisasi, diantaranya :

a)    Jaminan penghasilan

Jika karena berbagai alasan seorang karyawan diberhentikan dari pekerjaan atau jabatanny, ia akan memperoleh pesangon tertentu yang jumlahnya ditetapkan berdasarkan suatu rumus tertentu pula. Dengan demikian sumber penghasilannya tidak serta merta “mengering”.

Jika pemberhentian itu bersifat sementara, maka para karyawan yang diberhentikan itu pulalah yang pertama-tama dipanggil untuk bekerja kembali apabila keadaaan sudah memungkinkan.

Jaminan lain adalah jaminan hari tua. Artinya, jika pada suatu seketika karyawan berhenti bekerja karena sudah mencapai usia pensiun, ada jaminan bahwa ia tetap mempunyai penghasilan tertentu berupa uang pensiun meskipun jumlahnya berkurang dibandingkan dengan penghasilan yang bersangkutan pada waktu masih aktif. Dana pensiun dapat terdiri dari dua komponen :

1)        Tabungan karyawan yang dopotong dari penghasilannya selama aktif bekerja.

2)        Sumbangan pemakai tenaga kerja ke dana pensiun tersebut

b)   Masa-masa tidak bekerja

Semua organisasi menganut kebijaksanaan bahwa ada waktu-waktu tertentu para pegawai tidak bekerja, tetapi tetap memperoleh penghasilan.

Beberapa contoh dari masa-masa itu ialah, waktu istirahat, waktu makan siang, izin tidak masuk kerja karena sakit, cuti tahunan, cuti hamil dan melahirkan bagi kryawati yang sudah menikah, harihari libur resmi yang ditetapkan oleh pemerintah.

c)    Pengaturan jadwal kerja

Secara tradisional, jam kerja setiap minggu bagi seorang karyawan  adalah empat  puluh jam, yang bisa mencakup enam kali kerja, tetapi mungkin pula hanya dalam lima kali kerja. Ada pula yaitu penerapan  “flexitime”, penerapannya terletak pada fleksibilitas dalam kedatangan dan pulangnya pegawai. Artinya keharusan bagi semua pegawai tiba ditempat pekerjaan pada waktu yang sama dan pulang pada waktu yang sama pula.

JASA-JASA KEPEGAWAIAN

Tiga bentuk jasa yang sudah umum diberikan ialah bentuan dana pendidikan, bantuan keuangan dan bantuan sosial.

1.    Bentuan dana pendidikan

Banyak organisasi yang memberikan jasa baik berupa bantuan keuangan bagi karyawan yang mengikuti program pendidikan dan pelatihan tertentu.

2.    Bantuan keuangan

berbagai jenis organisasi sering memberikan bantuan finansial bagi para karyawannya, baik untuk kepentingan pemenuhan jangka pendek yang mendesak maupun untuk kepentingan jangka panjang.

3.    Bantuan lainnya

Pada waktu sekarang ini banyak ditemui karyawan yang stress, untuk membantu para karyawan yang stres itu banyak organisasi atau perusahaan yang memberikan jasa-jasa baiknya dalam berbagai bentuk seperti bantuan pengobatan, konsultasi psikologi, pembentukan klub olehraga dalam organisasi, lokakarya dalam pengelolahan waktu dan berbagai bentuk lain.

BAB XI

PEMELIHARAAN HUBUNGAN DENGAN KARYAWAN

Teori sumber daya manusia memberi petunjukbahwa hal-hal yang pentig diprhatikan dalam memelihara hubungan tersebut antara lain menyangkut motivasi dankepuasan kerja, penanggulangan stres, konseling dan pengenaan sanksi disipliner, sistem komunikasi, perubahan dan pengembangan organisasi serta meningkatkan mutu hidup kekaryaan para pekerja.

SEKILAS TENTANG MOTIVASI

Begitu penting teori motivasi diterapkan secara tepat sehingga makin banyak ilmuwan yang menekuni kegiatan pengembangan teori tersebut. Berikut adalah beberapa teorinya :

1.   Teori Abraham H. Maslow

Kebutuhan manusia digolongkan sebagai rangkaian bukan sebagai hierarki. Diantaranya :

a.    Kebutuhan yang satu saat sudah terpenuhi sangat mungkin akan timbu lagi diwaktu yang akan datang.

b.   Pemusan berbagai kebutuhan tertentu, terutama kebutuhan fisik, bisa bergeser dari pendekatan kuanitatif menjadi pendekatan kualitatif dalam pemuasannya.

c.    Berbagai kebutuhan tersebut tidak akan mensapai “titik jenuh” dalam arti tibanya tibanya suatu kondisi dalam mana seseorang tidak lagi dapat berbuat sesuatu dalam pemenuhan kebutuhan itu.

2.   Teori Claiton Alderfer

Teori Adlerfer dikenal dengan akronim “ERG”.

E = Existence

R=Relatedness

G= Growth

Teori Adlerfer disimak lebih lanjut akan terlihat bahwa :

a.    Makin tidak dipenuhinya suau kebutuhan tertentu, makin besar pula keinginan untuk memuaskannya.

b.   Kuatnya keinginan memuaskan kebutuhan “lebih tinggi” semakin besar apabila kebutuhan yang “lebih rendah” elah dipuaskan.

c.    Sebaliknya, semakin sulit memuaskan kebutuhan yang tingkatnya lebih tinggi, semakin tinggi keinginan untuk memuaskan kebutuhan yang lebih mendasar.

3.   Teori Herzbreg

Menurut teori ini, yang dimaksud faktor motivasional adalah hal-hal pendorong berprestasi yang intrinsik, yang berarti bersumber dari dalam diri seseorang.

Yang tergolong dalam faktor motivasional adalahpekerjaan seseorang, keberhasilan yang diraih, kesempatan bertumbuh, kemajuan dalam karir dan pengakuan orang lain.

4.   Teori keadilan

Inti teori ini terletak pada pandangan bahwa manusia terdorong untukmenghilankan kesenjangan antara usaha yang dibuat bagi kepentingan organisasi  dan imbalan yang diterimanya.

5.   Teori harapan

Menurut teori ini, motivasi merupakan akibat dari suatu hasil yang ingin dicapai oleh seseorang dan perkiraan yang bersangkutan bahwa bahwa tindakannya akan pada hasil yang diinginkannya. Artinya, apabila seseorang sangat menginginkan sesuatu, dan jalan nampaknya terbuka untuk memeprolehnya, yang bersangkutan akan berupaya untuk memperolehnya.

6.   Teori Penguatan dan Modifikasi Perilaku

Penting untuk memperhatikan bahwa car-cara yang digunakan untuk memodifikasi perilaku tetap memperhitungkan harkat dan martabat manusia yang harus selalu diakui dan dihormati.

7.   Teori Kaitan Imbalan dengan Prestasi

Menurut model ini, motivasi seorang karyawan dipengaruhi oleh berbagai faktor, baik yang bersifat internal maupun eksternal. Termasuk dalam faktor-faktor internal adalah:

a.    Persepsi seseorang mengenai diri sendiri

b.   Harga diri

c.    Harapan pribadi

d.   Kebutuhan

e.    Keinginan

f.    Kepuasan kerja

g.   Prestasi kerja yang dihasilkan.

Sedangkan faktor-faktor eksterna adalah:

a.    Jenis dan sifat pekerjaan

b.   Kelompok kerja di mana seseorang bergabung

c.    Organisasi tempat bekerja

d.   Situasi lingkungan pada umumnya

e.    Sistem imbalan ang berlaku dan cara penerapannya.

KEPUASAN KERJA

Pemahaman yang lebih tepat tentang kepuasan kerja dapat terwujud apabia analisis tentag kepuasan kerja dikaitkan dengan prestasi kerja, tingkat kemangkiran, keinginan pindah, usia pekerja, tingkat jabatan dan besar kecilnya organisasi.

1.   Kepuasan Kerja Dan Prestasi

Bahwa serorang merasa puas dalam pekerjaannya karena yang bersangkutan menyadari bahwa yang dicapainnya sudah maksimal. Dalam situasi demikian dia berusaha berprestasi sebaik mungkin.

2.   Kepuasan Kerja Dan kemangkiran

Terdapat korelasi antara keduanya, yaitu : bahwa karyawan yang tinggi tingkat kepuasan kerjanya akan rendah tingkat kemangkirannya. Sebaliknya karyawan yang rendah kepuasan kerjanya akan cenderung tinggi tingkat kemangkiranya.

3.   Kepuasan Kerja Dan keinginan pindah

Salah satu penyebab keinginan pindah adalah ketidakpuasan terhadap tempat bekerja. Sebab-sebab ketidakpuasan antara lain seperti penghasilan rendah atau dirasakan kurang memadai, kondisi kerja yang kurang memuaskan, hubungan yang tidak serasi, baik dengan atasan atau rekan kerja, pekerjaan yang tidak sesuai dan berbagai faktor lainnya.

4.   Kepuasan Kerja Dan usia pekerja

Korelasinya adalah semakin lanjut usia karyawan, tingkat kepuasan kerjanya pun semakin tinggi.

5.   Kepuasan Kerja Dan tingkat jabatan

Korelasinya bahwa semakin tinggi kedudukan seseorang dalam suatu organisasi, pada umumnya tingkat kepuasannya lebih tinggi pula.

6.   Kepuasan Kerja Dan besar kecilnya organisasi

Artinya, jika karena besarnya organisasi para karyawan “terbenam” dalam masapekerjaan yang jumlahnya besar sehingga jati diri dan identitasnya menjadi kabur.

MASALAH STRES, KONELING DAN DISIPLIN PEGAWAI

1.   Stres

Tres adalah merupakan kondii ketegangan yang berpengaruh terhadap emosi, jalan fikiran dan kondisi fisik seseorang.

Ø Sumber-sumber stres

a.       Sumber stres dari pekerjaan

Seperti : beban tugas yang terlalu berat, desakan waktu, penyeliaan yang kurang baik, ikim kerja yang menimbulkan rasa tidak aman, kurangnya informasi dari mpan balik tentang prestasi kerja seseorang, ketidak eimbangan antara wewenang dan tanggungjawab, ketidak jelasan peran karawan dalam keseluruhan kegiatan organnisasi, dan lain sebagainya.

b.      Situasi lingkungan

Seperti: masalah keuangan, perilaku negatif anak-anak, kehidupan keluarga yang tidak atau kurang harmonis, pindah tempat tinggal, ada nggota keluarga yang meninggal, kecelakaan.

Ø Upaya untuk mengatasi stres

a.       Merumuskan kebijaksanaan manajemen dalam membantu para karyawan menghadapi berbagai stres

b.      Menyampaikan kebijaksanaan ersebut pada seluruh karyawan sehingga mereka mengetahui,kepada siapa mereka meminta bantuan dan dalam bentuk apa mereka menghadapi stres

c.       Melatih para manajer dengan tjuan agar mereka peka terhadap timblnya gejala-gejala stres dikalangan para bawahannya dan dapat mengambil langkah-langkah tertentu sebelum stres it berdampak negatif terhadap prestasi kerja bawahannya

d.      Melatih karyawan mengenali dan menghilangkan sumber-sumber stres

e.       Trus membuka jalur komunikasi dengan para karyawan.

f.       Memantau terus-menerus kegiatan organisasi

g.      Menyempurnakan rancangan bangun tugas dan tata ruang kerja

h.      Menyediakan jasa bantuan bagi para karyawan apabila mereka mengalami stres

2.   Koneling pegawai

Konseling pegawai adalah pemeliharaan hubngan yang seras dengan para karyawan, khususnya melalui pemberian bantuan mengatasi berbagai masalah yang mereka hadapi baik yang bersifat kedinasan maupun pribadi.

Fungsi kegiatan konseling :

a.       Pemberian nasihat pada karyawan agar mereka menempuh cara-cara yang paling efektif untuk menghadapi dan mengatas permasalahan yang dihadapinya.

b.      Konseling sebagai fungsi penguatan dalam arti mendorong para karyawan melanjutkan usahanya mengatasi sendiri erhadap berbagai permasalahan

c.       Koneling harus mampu berperan sebagai wahana komunikasi dua arah yang efektif

d.      Pemberian kesempatan bagi parakaryawan untuk menyampaikan berbagai keluhannya kepada seseorang yang mampu berlrilaku objektif.

e.       Menumbuhkan cara berfikir yang rasional dan jernih dalam menghadapi permasalahan di kalangan karyawan.

f.       Melakukan reorientasi yang tepat sehingga pandangan seseorang mengenai dirinya sendiri menjadi lebih proporsional

.

3.   Disiplin pegawai

Terdapat dua disiplin dalam organisasi, yaitu :

a.       Pendidiplinan prventif

Adalah tindakan yang mendorong para karyawan untuk taat kepada berbagai ketentuan yang berlaku yang memenuhi standar yang telah ditentukan.

b.      Pendidiplinan korektif

Jika ada karyawan yang nyata-nyata telah melakukan pelanggaran atas ketentuan-ketentan yang berlaku atau gagal memenuhi standar yang telah ditetapkan, kepadanya dikenakan sanksi disipliner.

SISTEM KOMUNIKASI PEGAWAI

Ada empat arus komunikasi dalam oraganisasi :

1.      Komunikasi vertikal ke bawah

2.      Komunikasi vertikal ke atas

3.      Komunikasi vertikal horizontal

4.      Komunikasi vertikal diagonal

Bagi para manajer ada sepuluh agar komunikasi kepada bawahannya mencapai hasil yang diharapkan, yaitu :

a.       Kesediaan untuk tidak mendominasi pembicaraan

b.      Mampu menciptakan suasana yang tidak tegang

c.       Menunjukkan kepada “lawan bicara” bahwa pimpinan yang berangktan mau mendengar pihak lain

d.      Menghilangkan hal-hal yang dapat mengalihkan pehatian dari pembicaraan yang sedang berlangsung

e.       Mampu menempatkan diri pada posisi orang lain

f.       Sabar

g.      Mampu mengendalikan emosi

h.      Mencegah tombulnya suasana perdebatan

i.        Mengajukan berbagai pertanyaan sebagai bukti perhatian yang diberikan

j.        Tidak mendominasi pembicaraan

PERUBAHAN DAN PENGEMBANGAN ORGANISASI

Perubahan dapat terjadi karena du hal :

a.    Perbahan yang diprakarsai sendiri oleh organiasi. Misal : karena produktifitas menurun, daya saing perlu ditingkatkan, karyawan pensiun, usaha organisasi meluas atau menyempit, perubahan strategi organisasi.

b.   Perubahan terjadi sebagai tanggapan organisasi terhadap berbagai faktor eksternal.

PENGEMBANGAN ORGANISASI

Ciri-ciri pengembangan organisasi

1.   Sorotan perhatian ditujukan kepada organisasi sebagai keseluruhan agar mampu menghadapi perubahan.

2.   Pengembangan organisasi mengutamakan interaksi positif antara berbagai satuan kerja dalam organisasi.

3.   Pengembangan organisasi pada umumnya menggunakan “agen pengubah” yang berperan untuk mendorong dan mengkoordinasikan perubahan dalam suatu kelompok kerja.

4.   Pengembangan organisasi dikenal pula dengan sitilah “penyempurnaan organisasi melalui penelitian” karena kegiatan pengembangan organisasi menekankan pentingnya kemampuan memecahkan masalah.

5.   Pengembangan organisasi berupa proses belajar elalui pengalaman.

6.   Pengembangan organisasi melibatkan kelompok.

7.   Umpan balik

Proses pengembangan organisasi

1.      Melakukan diagnosa pendahuluan

2.      Pengumpulan data

3.      Umpan balik dan tindak lanjut

4.      Penyusunan rencana pemecahan masalah

5.      Pembinaan tim

6.      Kerjasama antar kelompok

7.      Penilaian hasil yang dicapai

MUTU KEHIDUPAN BERKARYA

Mutu kehidupan berkarya sebagai upaya ynag sistematik dalam kehidupan yang organisasional melalui kepada para karyawan  diberikan kesempatan untuk turut berperan menentukan cara mereka bekerja dan sumbangan yang mereka berikan kepada organisasi dalam rangka pencapaian tujuan dan berbagai sasarannya.

BAB XII

PEMELIHARAAN HUBUNGAN INDUSTRIAL

---

Salah satu hubungan antara organisasi dengan para anggotanya menyangkut apa yang lazim dikenal dengan istilah hubungan industrial. Hubungan yang serasi dan harmonis antara manajemen dengan para pekerja yang terdapat dalam organisasi perlu ditumbuhkan demi kepentingan semua pihak dalam organisasi. Kekurang berhasilan memelihara hubungan yang serasi dan harmonis akan merugikan banyak pihak.

Dalam tulisan ini istilah industrial digunakan dalam arti umum, yaitu hubungan formal yang terdapat antara kelompok manajemen dan kelompok pekerja yang terdapat dalam suatu organisasi. Istilah lainnya “hubungan kerja”. Dalam penggunaan sehari-hari “hubungan kerja” mencakup segala jenis organisasi, sedangkan “hubungan industrial” dipakai dalam organisasi niaga.

Pihak yang berkepentingan dalam organisasi untuk mencapai tujuan dan sasarannya dikenal dengan “stakeholders”, karena setiap pihak mempertaruhkan sesuatu demi kepentingan organisasi. Pihak-pihak tersebut ialah :

Pertama : Manajemen – dalam organisasi niaga modern biasanya merupakan kelompok profesional yang bukan lagi pemilik organisasi – mempertaruhkan waktu, pengetahuan, keahlian, keterampilan, dan reputasi profesionalnya demi kepentingan yang luas bahkan negara.

Kedua : anggota organisasi dengan pemanfaatan waktu, pengetahuan, keterampilan dan tenaga melakukan tugas-tugas yang dipercayakan oleh organisasi kepadanya. Baik bersifat material, mental, psikologis, sosial dan intelektual dalam mempertahankan harkat dan martabatnya sebagai manusia.

Ketiga : para pemilik modal dan pemegang saham – bagi organisasi niaga – yang telah menanamkan sebagian hartanya dengan harapan modal yang ditanam akan memberikan keuntungan yang layak, misalnya dalam bentuk deviden.

Keempat : kelompok masyarakat yang menjadi konsumen barang atau jasa yang dihasilkan oleh organisasi dan yang mengharapkan penyedia barang dan jasa tidak mengalami gangguan yang nantinya akan mempengaruhi kemampuannya untuk memuaskan kebutuhannya.

Kelima : pemasok bahan baku atau bahan penolong yang diperlukan oleh organisasi dalam menghasilkan barang atau jasa.

Keenam : para distributor dan agen. Organisasi niaga – yang besar – tidak menjual langsung ke konsumen. Oleh karena iti distributor dan agen mempertaruhkan kepentingannya dalam keberhasilan organisasi “ induknya”.

Ketujuh : jaringan pemerintah. Pemerintah mempunyai hak, wewenang dan tanggung jawab untuk meningkatkan mutu hidup dari seluruh warganya. Tidak dapat disangkal bahwa pemerintah sangat berkepentingan dalam keberhasilan organisasi-organisasi yang terdapat dalam masyarakat.

Dilihat dari persepsi yang sempit, yaitu kepentingan organisasi dan kepentingan karyawan saja – pemeliharaan hubungan kerja yang serasi sangat penting, karena kontinuitas produksi terjamin, suasana kerja menggairahkan sehingga organisasi mampu mencapai tujuannya dan pemuasaan kebutuhan pekerja terjamin.

Jelaslah ditinjau dari sudut pandangan yang sempit, yaitu kepentingan internal suatu organisasi, maupun dilihat dari sudut pandang yang luas, yaitu kepentingan umum, khususnya kepentingan stakeholders, bagi manajemen dan pekerja sesungguhnya tidak ada pilihan lain kecuali menumbuhkan hubungan yang serasi. Terganggunga hubungan industrial mempunyai resonansi yang kuat yang bersifat luas.

Dalam konteks demikianlah pemeliharaan industrial dibahas. Cakupan materi yang dibahas meliputi :

a.       Tinjauan singkat mengenai pertumbuhan gerakan buruh,

b.      Tahap-tahap dalam hubungan kerja,

c.       Arbitrasi dan peranan pemerintah dalam penyelesaian pertikaian perburuhan.

PERKEMBANGAN GERAKAN BURUH SEPINTAS KILAS

Dapat dikatakan masyarakat pra industrial tidak terdapat pemeliharaan hubungan industrial karena pada umumnya mereka adalah petani yang menggunakan teknik dan metode yang sama atau turun temurun. Artinya, dibandingkan dengan masyarakat industri relatif statik. Kegiatan diluar pertanianpun sangat sedikit dipengaruhi oleh teknologi.

Berbarengan dengan roda sejara, dinamika manusia melahirkan fenimena sosial dan ekonomi. Salah satunya tmbulnya kota-kota yang bermula di Inggris sekitar abad kesebelas. Dinamika kehidupan di daerah perkotaan melahirkan apa yang dikenal sebagai gilda.

Gilda yang pertama adalah gilda pedagang yang bertugas mengatur lalu lintas perdagangan di satu wilayah tertentu, biasanya dalam sistem monopoli yang diperoleh atas “kemurahan hati raja”. Hanya gildalah yang boleh berdagang sesuai dengan ketentuan-ketentuan yang dikeluarkan oleh gilda yang bersangkutan.

Sesuia dengan dinamika masyarakat, jumlah kota pun semakin banyak. Akibatnya ialah gilda-gilda menjurus pada berbagai bidang spesialisasi, seperti gilda pertenunan, makanan, alat penerangan, dll.

Pada masa itu perekonomian dikendalikan oleh tiga pihak, yaitu pemerintah daerah, para konsumen dan gilda. Tapi gildalah yang paling dominan perannya. Dengan dominannya itu, berkembang pula hubungan yang sangat penting artinya tata kehidupan kemasyarakatan dijamin bahwa :

a.       Jumlah orang yang menguasai keterampilan tertentu disesuaikan dengan kebutuhan masyarakat setempat;

b.      Mutu barang atau jasa dapat dipertahankan sesuai dengan keinginan konsumen atau pelanggan;

c.       Harga yang harus dibayar konsumen bersifat wajar dan adil;

d.      Organisasi yang mengasilkan barang dan jasa memperoleh keuntungan yang sesuai dengan ketentuan yang disepakati bersama antara tiga pihak diatas.

Hal ketiga dan keempat diatas mempunyai hubungan yang erat karena apabila seseorang menjual barang atau jasa hasil karyanya, sudah identik dengan upah jerih payahnya sebab semua faktor biaya, bahan dan tenaga sesuia harga jualnya. Yang menarik diperhatikan adalah jika terjadi pelanggaran standar upah, harga, mutu, dan tenaga yang telah disepakati, orang yang melanggar diancam hukuman, yaitu dikeluarkannya orang tersebut dari keanggotaan gilda.

Sistem gilda memungkinkan setiap pekerja meninggalkan tempat bekerjanya dan memulai usaha sendiri apabila ia telah diakui sebagai orang yang memiliki pengetahuan dan keterampilan sehingga ia mampu menghasilkan barang dan jasa yang mutu dan harganya sama dengan tuntutan konsumen. Dengan kata lain, setiap karyawan adalah calon anggota gilda.

Dampak Revolusi Industri Terhadap Gerakan Buruh.

sejarah mencatat bahwa timbulnya revolusi indutri membawa dua perubahan fundamental dalam perekonomian pekerja, yaitu :

1.      Perubahan dalam produksi barang dan jasa yang beralih dari tangan perseorangan ke tangan perusahaan,

2.      Beralihnya pengelolaan ekonomi dari sistem feodal dan perorangan yang sifatnya statik menjadi sistem yang sifatnya “impersonal” dan dinamik.

Dalam usaha menghasilkan barang terjadi perubahan yang penting karena seseorang menghasilkan sendiri produksinya. Akan tetapi era setelah revolusi industri, dihasilkan oleh perusahaan. Tenaga kerjapun akan terdiri dari berbagai kelompok seperti kelompok manajemen dan para pekerja. Tergantung besar kecilnya perusahaan. Kelompok manajemen terdiri dari manajemen puncak, manajemen tingkat menengah, dan tingkat rendah. Para pekerjapun digolongkan ke berbagai kelompok seperti pembuat, staf perkantoran, tenaga penjual, tenaga perencana, tenaga peneliti, tenaga yang mengelola sumber daya manusia, tenaga kerja pengelola keuangan, tenaga yang bergerak di bidang promosi, dll. Artinya kehidupan organisasi sangat rumit. Mengahsilkan barang atau jasa tidap dapat diselesaikan hanya oleh seseorang, tetapi oleh beberapa orang karena memerlukan spesialisasi tertentu pula.

Perubahan organisasional yang berlangsung setelah revolusi industri mempunyai tiga jenis akibat langsung pada kehidupan pekerja. Pertama : manfaat keterampila seorang pekerja kaitannya dengan pemuasan kebutuhan terlihat apabila keterampilan itu disalurkan melalui organisasi. Kedua : di luar kemampuan seorang pekerja untuk memiliki dan mengendalikan perusahaan. Berarti masuknya seorang ke dalam perusahaan adalah sebagai pekerja, bukan pemilik. Ketiga : timbulnya spesialisasi dan mekanisasi mengakibatkan mudahnya tenaga kerja diganti, baik oleh tenaga kerja yang lain atau mesin.

Perubahan yang pertama berakibat pada keharusan dan tuntutan hidup seseorang untuk menggabungkan diri dengan perusahaan untuk memuaskan kebutuhannya. Perubahan kedua menyebabkan seseorang menjadi penerima dan bukan pemberi perintah. Perubahan ketiga menumbuhkan pandangan bahwa seorang pekerja menjadi kurang penting peranannya karena orang lain atau mesin mudah “mengambil alih”.

Perubahan penting kedua sebagai salah satu akibat timbulnya revolusi industri ialah lahirnya sistem pengelolaan perekonomian yang dinamik, mobil dan “impersonal”. Perubahan itu kemudian melahirkan sistem kapitalisme dan teori “kekuatan pasar”.

Latar Belakang Lahirnya Serikat Pekerja.

Salah satu akibat lahirnya revolusi industri ialah pesatnya pertumbuhan kota-kota besar. Banyak orang pindak ke kota besar mencari nafkah sebagai pekerja. Dalah hal seseorang tidak mempunyai keahlian yang dituntut oleh industri, ia menjadi pengangguran. Jadi perusahaan tidak berkewajiban untuk memikirkan nasib para karyawan.

Sejarah mencatat kondisi seperti diatas tidak menggembirakan pekerja, yang pada akhirnya menimbulka reaksi. Bentuk reaksi itu ialah tumbuhnya serikat-serikat pekerja yang dilandasi kesadaran bahwa apabila para pekerja berjuang sendiri, mereka akan berada di posisi yang lemah.

Alasan mengapa para pekerja berkeinginan untuk memperjuangkan kepentingannya dalam menghadapi manajemen dengan menggunakan saluran organisasional yang dikenal dengan “serikat pekerja”. Pertama : hasrat untuk diakui dalam arti bahwa dala organisasi serikat pekerja ia mempunyai hak suara untuk menentukan nasibnya sendiri. Kedua : melalui serikat pekertja, mereka mempunyai kesempatan besar untuk didengar pendapat dan masalahnya oleh manajemen. Ketiga : melalui berbagai kegiatan yang dilakukan serikat pekerja, para karyawan dapat meningkatkan pengetahuannya dalam berbagai bidang diluar tugasnya sehari-hari. Keempat : melalui serikat pekerja integritas kepribadian seseorang dirasakan mendapat pengakuan dan penghargaan yang wajar.

HAKIKAT KEBERADAAN SERIKAT PEKERJA

Sering terdapat persepsi yang tidak tepat mengenai hubugan industrial antara para pekerja dengan manajemen, seolah-olah kepentingan mereka bertentangan. Persepsi demikian yang sering mengakibatkan konflik.

Dalam dunia usaha, negosiasi yang terjadi antara manajemen dan para pekrja harus dilandasi oleh persepsi yang sama dan mempunyai itikad baik. Memang wajar apabila masing-masing pihak memperkuat posisinya. Akan tetapi, dengan menonjolkan keunggulan itu tidak akan tercapai penyelesaian yang menguntungkan.

Pentingnya Persamaan Persepsi.

Dilihat dari sudut pandang manajemen, usaha yang dilakukan organisasi haruslah dalam rangkai terjaminnya hak-hak prerogarif manajemen untuk menjalankan roda organisasi. Hak tersebut mencakup kebebasan manajemen menjalankan fungsinya dan kewenangan mengambil keputusan yang dipandang terbaik.

Di lain pihak, para pekerja berpendapat bahwa salah satu peranan penting serikat pekerja adalah turut campur tangan dalam proses manajemen, khususnya dalam proses pengambilan keputusan yang menyangkut kepentinga  para pekerja.

Dapat disimpulkan, yang menjadi sumber konflik antara manajemen dan para pekerja adalah ketidaksepakatan tentang maksud keputusan manajerial, mengapa dan bagaimana keputusan itu diambil.

Dalam organisasi, ada dua jenis keputusan. Pertama, serangkaian keputusan yang menjadi hak prerogatif salah satu pihak untuk mengambilnya, hal ini manajemen dan para pekerja , tanpa campur tangan pihak lain. kedua, bentuk dan jenis berbagai keputusan yang dibuat bersama.

Pengamatan menunjukkan semakin kuatnya serikat pekerja, yang mereka pandang merupakan hal-hal yang harus diputuskan bersama. Di lain pihak, manajemen ingin memegang teguh pendirian bahwa terdapat serangkaian hak dan wewenang tertentu yang harud tetap ,enjadi “milik” manajemen.

Beberapa hal yang dipandang pihak manajemen merupakan ruang lingkup hak dan wewenang manajemen untuk memutuskan tanpa mengikutsertakan para karyawan, antara lain adalah :

a.       Penentuan barang atau jasa apa yang akan dihasilkan,

b.      Lokasi perusahaan, lokasi pabrik jika ada,

c.       Tata ruang perusahaan dan pabrik,

d.      Jenis-jenis peralatan yang akan digunakan,

e.       Metode dan teknik produksi,

f.       Pola distibrusi,

g.      Bahan yang akan diolah, kecuali ada kaitannya dengan keselamatan atau kesehatan pekerja,

h.      Kebijaksanaan di bidan keuangan dan prosedur pengelolaannya,

i.        Penetapan harga jual barang atau jasa yang dihasilkan,

j.        Struktur organisasi dan pemilihan tenaga-tenaga manajerial,

k.      Uraian tugas para karyawan untuk berbagai tingkat dan golongan pangkat serta jabatan,

l.        Standar produk yang harud dipenuhi,

m.    Jumlah tenaga kerja yang akan diperkejakan,

n.      Jadwal kerja dan jadwal lembur,

o.      Tata cara pemeliharaan disiplin kerja dan pengenaan sanksi jika terjadi pelanggaran,

p.      Mekanisme pemeliharaan hubungan dengan pelanggan,

q.      Tata cara mematuhi peraturan perundang-undangan yang berlaku.

Jika terdapat perbedaan antara manajemen dan pekerja mengenai hal diatas, harus diusahakan penyelesaiannya melaui dialog. Dengan sikpa demikian, dapat dicegah timbulnya konflik.

Jelasnya keberhasilan negosiasi antara para pekerja dan manajemen dipengaruhi oleh dua hal, yaitu :

Pertama: kesepakatan tentang keterlibatan pihak lain dalam proses pengambilan keputusan dalam hal-hal dimana kepentingannya terlibat.

Kedua:    kesediaan kedua belah pihak untuk menempatkan diri pada posisi pihak lain dalam menginterpretasikan kepentingan tersebut.

Jelaslah bahwa hubungan akan cenderung tegang apabila masing-masing pihak secara kaku mempertahankan apa yang dianggap sebagai hak-hak prerogatif yang menjurus ke sifat konfrontasional.

TAHAP-TAHAP DALAM HUBUNGAN INDUSTRIAL

Hubungan industrial dalam organisasi pada umumnya dapat digolongkan kepada lima tahap pertumbuhan, yaitu :

a.       Tahap konflik,

b.      Tahap pengakuan eksistensi,

c.       Tahap negosiasi,

d.      Tahap akomodasi,

e.       Tahap kerja sama.

Tahap Konflik

Pada tahap ini timbulnya pertikaian yang serius antara manajemen dengan para pekerja, manajemen akan mengambil langkah agar pertikaian tidak terselesaikan . langkah lain yang mungkin diambil manajemen dalam tahap ini ialah melakukan infiltrasi ke dalam organisasi serikat pekerja. Sikap dan tindakan demikian bukanlah tindakan yang terpuji karena perilaku manajerial mengingkari pentingnya proses give and take dalam kehidupan organisasional.

Tahap Pengakuan Eksestensi.

Pada tahap ini manajemen membiarkan dan mengakui adanya serikat pekerja dalam organisasi yang dipimpinnya, meskipun “terpaksa”. Artinya, manajemen berhubungan dengan para wakil serikat pekerja untuk membicarakan hal-hal yang menjadi penyebab pertikaian dalam hubungan industrial.

Pada tahap ini, terdapat tiga pola tindakan manajemen vis a vis serikat pekerj, yaitu :

1.      Apabila tidak mendapat tekanan kuat, misalnya dari pemerintah atau pihak lain, manajemen akan menolak memberikan jaminan keberadaan serikat pekerja dalam organisasi.

2.      Berusaha untuk mendiskreditsasikanpara pimpinan serikat pekerja di mata para karyawan.

3.      Jika harus melakukan negosiasi, manajemen mebatasi ruang lingkup negosiasi itu pada cakupan yang sesempit mungkin.

Jelas tahap ini bukanlah tahap yang diinginkan, baik demi kepentingan organisasi sebagai keseluruhan maupun dari sudut pandangan para pekerja sendiri.

Tahap Negosiasi

Pada tahap ini, manajemen tetap memandang serikat pekerja sebagai faktor penghalang dalam hubungan kerja antara manajemen dengan para pekerja. Hanya saja manajemen menyadari kehadiran serikat pekerja merupakan kenyataan hidup industrial. Pada tahap ini terlihat manajemen akan berusaha agar serikat pekerja berada di posisi yang lemah dan defensif.

Jika terjadi pertikaian, negosiasi akan berlangsung keras karena masing-masing pihak akan mempertahankan pendirian dan haknya. Tahap ini manajemen tidak menggunakan kekerasan untuk menyelesaikan pertikaian, tindakan yang mungkin ditempuh ialah menyerahkan kegiatan produksi atau jasa yang biasanya dihasilkannya kepada organisasi untuk sementara selama pemogokan, atau manajemen menimbun barang-barang untuk dijual selama terjadinya pemogokan. Serikat pekerjapun akan mengambil langkah-langkah yang efektif, seperti penyediaan dana yang cukup untuk menjamin kesejahteraan para pekerja selama pertikaian.

Tahap Akomodatif.

Pada tahap ini manajemen mempergunakan serikat pekerja sebagai saluran hubungan antara manajemen dan para karyawan dan tidak lagi memandang serikat pekerja sebagai penghalang dalam hubungan kerja antara pimpinan organisasi dengan para anggotanya.

Manifestasi dari hubungan akomodatif adalah dalam mengambil keputusan yang menyangkut kepentingan para karyawan, dibicarakan terlebih dahulu dengen serikat pekerja sebelum diputuskan.

Serikat pekerja tidak lagi memandang loyalitas para karyawan kepada organisasi sebagai tindakan negatif. Manajemen pun tidak lagi memandang keanggotaan para karyawan dalam serikat pekerja sebagai hal yang merugikan organisasi.

Pada tahap ini, dalam negosiasi ketidaksepahaman diselesaikan dengan semangat toleransi. Meski kedua belah pihak tidak melakukan usaha yang sungguh-sungguh untuk melenyapkan sumber konflik, akan tetapi penyelesaian selalu memperhitungkan kepentingan kedua belah pihak.

Tahap Kerja Sama.

Tahap kerja sama merupakan tahap yang ideal. Serikat pekerja turut serta aktif dalam peningkatan efektifitas, efisiensi dan produktifitas semangat para karyawan. Kerja sama didasarkan pada dua asumsi, yaitu :

 Pertama:   kedua belah pihak sama-sama memperoleh keuntungan bila organisasi   meraih berbagai keberhasilan.

Kedua:       para karyawan berada dalam posisi yang memungkinkan mereka mengamati proses produksi serta dapat mendeteksi berbagai kelemahan dan saran-saran dalam proses produksi.

Kegairahan para karyawan trus dipupuk dengan pendekatan. Pendekatan pertama ialah manajemen seyogianya membuang pendapat bahwa para karyawan dibayar untuk bekerja dan bukan untuk berpikir. Pendekatan kedua ialah menekankan bahwa peningkatan efisiensi, efektifitas, produktifitas dan semangat kerja tidak mengakibatkan berkurangnya pendapatan karyawan.

Hubungan industrial atas semangat kerja sama hanya pada pemberian kesempatan para karyawan untuk memberikan saran-saran tentang cara kerja yang efisien, efektif dan produktif. Hubungan tersebut mencakup berbagai prinsip, seperti :

a.       Saling menghargai,

b.      Saling menghormati,

c.       Saling mendukung,

d.      Berusaha menempatkan diri pada posisi pihak lain,

e.       Melakukan tindakan yang saling menguntungkan.

ARBITRASI

Arbitrasi adalah “dengar pendapat” dan pentuan suatu hal yang dipermasalahkan kedua belah pihak yang bertentangan oleh beberapa orang yang dipilih kedua belah pihak untuk mencarikan penyelesaian. Esensialia dari arbitrasi adalah bersifat sukarela dalam arti bahwa kedua belah pihak yang bersengketa sepakat untuk meminta bantuan arbitrator, kecuali diharuskan oleh pemerintah. Keputusan arbitrator bersifat mengikat dan harus ditaati kedua belah pihak.

Arbitrasi digunakan dalam tiga hal bidang utama, yaitu perdagangan, hubungan antar negara dan hubungan industrial. Faktor perselisihan yang memerlukan arbitrasi seperti :

a.       Upah dan gaji,

b.      Jam kerja,

c.       Syarat-syarat kerja,

d.      Kesejahteraan sosial para karyawan, dll.

Arbitrasi bertujuan agar dalam organisasi terdapat hubungan kerja yang serasi dan mencegah konflik. Dalam hal terjadinya perselisihan antara pekerja dan manajemen , dua langkah yang ditempuh. Pertama: kedua belah pihak berusaha menyelesaikan sendiri perselisihan yang terjadi melalui negosiasi. Kedua: apabila kedua pihak tidak berhasil menyelesaikan pertikaian sendiri, penyelesaian diserahkan ke arbitrator untuk mencarikan jalan kluar.

PERANAN PEMERINTAH DALAM PENYELESAIAN PERSELISIHAN ATAU PERTIKAIAN PERBURUHAN

Pemerintah selalu berkepentingan dalam penyelesaian perselisihan secara damai. Pemerintah mempunyai wewenang untuk mengatur semua segi kehidupan berorganisasi, bermasyarakat dan bernegara. Peranan pemerintah dalam perselisihan perburuhan pada hakikatnya berkisar pada :

a.       Menetapkan berbagai peraturan perundang-undangan tentang hubungan industrial dalam negara yang bersangkutan dan cara penyelesaiannya dalam hubungan industrial;

b.      Mengawasi pelaksanaan berbagai peraturan perundang-undangan tersebut;

c.       Mencegah timbulnya perselisihan atau pertikaian perburuhan;

d.      Bertindak selaku mediator apabila pertikaian terjadi sehingga diperoleh perselisihan.

Serangkaian peraturan perundang-undangan tentang hubungan industrial disertai ketentuan dan penyelesaian  dijadikan pegangan, baik para pekerja, pekerja serikat, manajemen maupun arbitrator.Peranan pemerintah sebagai mediator misalnya dalam mengusulkan arbitrator kepada kedua belah pihak yang bersengketa, dan proses arbitrasi diharapkan lancar.

BAB XIII

AUDIT KEPEGAWAIAN

---

Telah umum bahwa dalam bidang teknis operasional kegiatan audit, antara lain melalui pelaksanaan fungsi pengawasan, untuk menjamin bahwa kegiatan-kegiatan terselenggara secara optimal.

Apabila audit diselenggarakan dan penilaian atas audit dilakukan dengan tepat, permasalahan dapat dideteksi dengan dini. Audit juga memberikan sumbangan dalam pemeliharaan hubungan yang serasi antara kepegawaian dengan para manajer ternikal dan fungsional.

Pentingnya melakukan audit kepegawaian daoat disoroti dari tiga sudut pandangan. Pertama, untuk kepentingan pemenuhan berbagai ketentuan perundang-undangan yang berlaku. Kedua, seperti telah dimaklumi salah satu komponen biaya yang harus dipikul oleh setiap organisasi adalah imbalan yang diberikan kepada para pekerja. Suatu audit mengenai sistem imbalan yang diterapkan perlu dilakukan karena :

a.       Apabila jumlah dan jenis imbalan yang diberikan kepada para pekerja terlalu besar, beban finansial dapat menjadi sedemikian rupa beratnya sehingga mungkin tidak dapat dipikul oleh organisasi;

b.      Sebaliknya apabila jumlah dan jenis imbalan terlalu kecil, banyak dampak negatif yang timbul seperti ketidakpuasan pegawai, tuntutan perbaikan nasib,dll.

Ketiga, karena kegiatan kepegawaian pasti berpengaruh terhadap seluruh aspek kekaryaan para pegawai, berbagai kegiatan tersebut mutlak di audit guna menjamin : 

a.       Agar seluruh kegiatan satuan kerja tersebut mendororng cara kerja yang efisien, efektif dan produktif,

b.      Antar hubungan antar pekerja, antar satuan kerja dan antara pekerja dengan kelompok manajemen serasi;

c.       Agar berbagai kebijaksanaan yang dirumuskan dan dilaksanakan memperkaya mutu dan kekaryaan para pekerja dalam organisasi.

Agar audit kepegawaian mencapai sasarannya, perlu dipahami berbagai manfaat yang dapat dipetik, seperti:

1.      Identifikasi yang tepat tentang sumbangan dan harus diberikan oleh bagian kepegawaian kepada organisasi dalam usaha mencapai tujuan dan sasarannya;

2.      Menumbuhkan citra profesional dari bagian kepegawaian, bukan hanya merumuskan kebijakan yang tepat, tetapi juga menjembatani kepentingan para pekerja dengan kepentingan organisasi sebagai keseluruhan;

3.      Mendorong para pejabat dan petugas pengelola sumber daya manusia yang meningkatkan pengetahuan dan keterampilannya.

4.      Kejelasan tugas, wewenang dan tanggung jawab bagian kepegawaian agar tidak terjadi tumpang tindih.

5.      Mendorong keseragaman penerapan berbagai kebijaksanaan yang telah ditetapkan.

6.      Meningkatkan kemampuan kepegawaian bersikap proaktif dalam arti mampu mengantisipasi kemungkinan timbulnya permasalahan yang mengambil langkah-langkah yang diperlukan sebelum permasalahan kritis.

7.      Menjamin ketaatan organisasi beserta seluruh komponennya kepada peraturan perundang-undangan yang diterbitkan pemerintah yang berwenang yang berlaku bagi organisasi yang bersangkutan.

8.      Turut serta memikirkan dan berperan dalam meningkatkan efisiensi, efektivitas, dan produktivitas seluruh pekerja.

9.      Menciptakan iklim kerja sedemikian rupa sehingga para anggota organisasi, termasuk yang berkarya di kepegawaian, siap secara teknikal dan mental menerima perubahan yang terjadi.

10.  Menjamin sistem informasi kepegawaian selalu mutakhir, akurat, dan dapat dipercaya, mudah digunakan untuk rekrutmen, perencanaan karier, pembinaan pegawai, dan pengembangan sumber daya manusia.

Supaya audit kepegawaian mencapai sasarannya, kepentingan tiga pihak harus terjamin, yaitu:

a.       Kepentingan bagian kepegawaian dalam rangka penyelenggaraan fungsinya,

b.      Kepentingan para manajer fungsional dan operasional yang bertanggung jawab dan menjalankan kebijaksanaan organisasi,

c.       Kepentingan para karyawan, baik yang sifatnya finansial maupun segi-segi kakaryaan lainnya.

Dengan perkataan lain, audit kepegawaian harus komprehensif. Berarti harus mencakup :

1.      Sistem informasi manajemen kepegawaian yang memberi kejelasan tentang perkiraan permintaan dan penawaran tenaga kerja, inventarisasi pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan, bagan pergantian pegawai, dll.

2.      Pengadaan tenaga kerja dan pengembangannya yang meliputi berbagai aspek seperti sumber-sumber rekrutmen, tenaga baru, jumlah lamaran, prosedur seleksi yang digunakan, kegaiatan pelatihan,dll.

3.      Pengawasan dan penilaian organisasi di bidang sumber daya manusia. Apa yang dilakukan oleh organisasi dalam mengawasi dan menilai berbagai kegiatan manajemen sumber daya manusia juga perlu diaudit.

PENELITIAN SEBAGAI ALAT AUDIT KEPEGAWAIAN

Instrumen audit yang lumrah digunakan adalah penelitian, yang dimaksud penelitian terapan karena hasilnya dapat dimanfaatkan untuk meningkatkan prestasi kerja bagian kepegawaian. Pengalaman banyak organisasi menunjukkan bahwa terdapat lima pendekatan penelitian yang biasanya digunakan, yaitu :

a.       Pendekatan perbandingan,

b.      Pendekatan penggunaan konsultan,

c.       Pendekatan statistikal,

d.      Pendekatan ketaatan, dan

e.       Pendekatan “MBO”.

Pendekatan Perbandingan.

Penelitian menentukan suatu satuan kerja tertentu yang dinilai berprestasi tinggi sebagai model yang diteliti sebagai perbandingan. Data yang diperoleh seperti tingkat pemangkiran, kepuasan kerja, masa jabatan, tingkat penghasilan, dll. Memberi petunjuk masalah yang perlu dipecahkan, kebijaksanaan yang perlu ditinjau dan prosedur yang perlu disempurnakan.

Pendekatan Konsultan.

Pendekatan perbandingan sering digunakan audit. Karena berbagai pertimbangan, manajemen menggunakan jasa konsultan untuk melakukan audit kepegawaian. Konsultan dapat menentukan sendiri standar prestasi tertentu untuk kemudian dibandingkan dengan situasi nyata dalam organisasi yang diteliti.

Jika organisasi menggunakan jasa konsultan, ada empat hal yang perlu diperhatikan. Pertama: agar konsultan dapat menyelesaikan tugasnya dengan baik, kerangka tugasnya harus dibuat seeksplisit mungkin. Kedua: manajemen puncak harus dapat menjamin bahwa akses terhadap informasi yang diperlukan benar-benar terbuka. Ketiga: sebelum menjalankan tugasnya, konsultan perlu menjalani suatu program orientasi sehingga mereka betul-betul mengenal organisasi dilihat dari segi seperti filsafatnya, tujuan dan sasarannya,dll. Keempat: manajemen puncak perlu menyadari bahwa betapapun tingginya kemampuan kerja konsultan, peranannya tetap terbatas, yaitu mengusulkan langkah-langkah perbaikan- sedangkan keputusan untuk bertindak tidak tetap berada ditangan manajemen.

Pendekatan Statistikal.

Dewasa ini penelitian dengan pendekatan statistikal semakin populer. Tim audit kepegawaian dapat menggali informasi yang sudah dimiliki oleh organisasi dan melakukan analisis yang diperlukan yang hasilnya dalam angka-angka.

Misalnya organisasi yang mempunyai 40 karyawan dalam waktu satu bulan menunjukkan gambar tingkat kemangkiran sebagai berikut:

Jumlah karyawan yang mangkir  =      16   x   100   = 4%

Jumlah karyawan yang mestinya        400

Masuk kerja

Kepentingan lain, misalnya mengenai pergantian pegawai sebagai berikut :

Jumlah yang berhenti              =    20         x     100    = 5%

Jumlah karyawan                          400

Dari data tersebut dapat ditarik kesimpulan apakah tingkat kemangkiran dan perpindahan pegawai terlalu rendah, wajar atau terlalu tinggi dan kemudian atas dasar kesimpulan tersebut mengambil langkah-langkah tertentu.

Pendekatan Ketaatan.

Kiranya tidak akan merupakan pernyataan klies apabila ditekankan ketaatan organisasi-organisai dan satuan-satuan kerja di dalamnya kepada peraturan perundang-undangan merupakan salah satu kunci keberhasilan organisasi. Maksudunya agar manajemen puncak mengetahui betul praktek-praktek di lapangan.

Pendekatan “MBO”.

MBO (Management By Objecttive) adalah suatu cara terbaik untuk melibatkan para karyawan dalam proses pengambilan keputusan yang menyangkut pekerjaan mereka. Penerapan “MBO” didasarkan pada prinsip “satu langkah ke bawah” dengan skenario sebagai berikut:

1.      Karena sorotan perhatian dalam “MBO” adalah sasaran dan cara mencapainya, pada mulanya pada tingkat manajemen puncak dibahas dan ditetapkan sasaran yang ingin dicapai oleh organisasi sebagai keseluruhan.

2.      Berdasarkan prinsip “satu langkah ke bawah” masing-masing anggota manajemen puncak, misalnya seorang direktur bersama para manajer yang menjadi bawahan langsungnya, membahas dan menetapkan sasaran departemental yang ingin dicapai oleh satuan kerja yang dipimpin oleh direktur yang bersangkutan.

3.      Masing-masing manajer mengumpulkan para manajer yang lebih rendah, misalnya membicarakan dengan mereka serta menetapkan sasaran yang dicapai oleh satuan kerja yang lebih kecil lagi.

4.      Demikian seterusnya hingga pada tingkat individual yang juga mengambil keputusan sendiri tentang sasaran yang ingin dicapai.

Jika peneliti menggunakan pendekatan ini dalam melakukan audit kepegawaian yang terjadi ialah bahwa para peneliti membandingkan hasil yang nyatanya dicapai dengan sasaran yang telah ditetapkan. Yang menjadi objek adalah berbagai kegiatan di bidang kepegawaian. Hasil penelitian dijadikan bahan untuk mengambil langkah-langkah perbaikan apabila diperlukan.

BERBAGAI INSTRUMEN PENELITIAN

Kegiatan audit kepegawaian diselenggarakan dengan melakukan kegiatan pengumpulan data, atau penelitian. Agar sasaran penelitian benar-benar tercapai, ada empat teknik yang digunakan, ialah wawancara, kuesioner, arsip, kepegawaian, dan informasi eksternal.

Wawancara.

Teknik ini merupakan teknik yang paling populer dalam pengumpulan informasi, termasuk informasi dalam rangka menyelenggarakan audit kepegawaian. Untuk kepentingan audit kepegawaian, wawancara diselenggarakan dengan dua pihak, yaitu :

a.       Para manajer dan karyawan dalam organisasi,

b.      Para karyawan yang sudah mengambil keputusan berhenti dan pindah bekerja ke organisasi lain.

Ada tiga hal maksud penyelenggaraan wawancara, yaitu : pertama: untuk menggali informasi tentang berbagai alesan mengapa mereka memutuskan berhenti dan pindah ke organisasi lain. kedua: berusaha memperoleh masukan tentang hal-hal yang menurut pendapat mereka perlu diperbaiki tanpa berusaha mengubah keputusan berhenti. Ketiga: agar karyawan yang berhenti itu tidak bersikap negatif terhadap organisasi yang segere akan ditinggalkan.

Kuesioner.

Kuesioner diarahkan pada penggalian informasi tentang sikap para obyek penelitian. Manfaat teknik ini ialah responden tidak diharuskan mengungkapkan identitasnya-bersifat anonom – jawabannya yang diperoleh pada umumnya lebih bersifat obyektif dan dinyatakan secara terus terang. Manfaat lainnya ialah dapat dicapai jumlah responde yang relatif besar.

Kelemahan teknik ini ialah kemungkinan jawaban yang tidak rasional atau tidak obyektif, karena kerahasiaan identitas respondennya. Yang kedua, kemungkinan rendahnya presentase responden yang mengisi dan mengembalikan kuesioner kepada peneliti. Kelemahan yang ketiga ialah interpretasi responden yang tidak tepat tentang makna pertanyaan yang terdapat dalam kuesioner.

Beberapa contoh pertanyaan yang menyangkut pekerjaan para responden ialah :

a.       Segi-segi pekerjaan yang dapat berakibat pada sikap positif,

b.      Segi-segi pekerjaan yang dapat berakibat pada tumbuhnya sikap negatif,

c.       Perbaikan-perbaikan yang dirasakan diperlukan.

Contoh-contoh pertanyaan tentang atasan adalah :

a.       Obyektif tidaknya atasan dalam memperlakukan bawahan,

b.      Gaya manajerial yang digunakan, apakah otoriter, paternalistik, demokratik, dll.

c.       Pengetahuan teknikal para penyelia,

d.      Orientasi penyelia, apakah orientasi tugas atau orientasi manusia atau kemampuan yang menggabungkan keduanya.

Mengenai para pengelola sumber daya manusia dapat ditanyakan antara lain :  

a.       Baik tidaknya organisasi sebagai tempat berkarya,

b.      Prospek bertumbuh dan berkembang berdasarkan berbagai kebijaksanaan yang berlaku,

c.       Tersedia tidaknya jalur menyampaiakan keluhan, masalah dan saran  di luar jalur “atasan langsung”,

d.      Tersedia tidaknya informasi mengenai organisasi seperti yang menyangkut pertumbuhannya, arah perkembangannya, dan berbagai masalah yang dihadapinya,

e.       keterbukaan para pengelola sumber daya manusia,

f.       kepekaan para pengelola sumber daya manusia terhadap kepentingan para pekerja seperti dalah hal kepuasan kerja, kondisi lingkungan pekerjaan, tingkat penghasilan dan kesejahteraan pegawai.

Arsip Kepegawaian.

Perlu dicatat, tidak semua informasi dapat digali menggunakan teknik diatas. Maka peneliti menggunakan teknik data lainnya. Salah satunya dengan mempelajari dokumen kepegawaian. Apabila dokumen kepegawaian dikelola dengan baik, berbagai informasi dapat digali dari dalamnya.

Informasi Eksternal.

Sumber-sumber utama informasi eksternal yang dapat digali ialah instansi pemerintah, kamar dagang dan industri dan berbagai asosiasi.instansi pemerintah secara fungsional menangani ketenagakerjaan merupakan sumber informasi yang penting. Sumber informasi lain ialah kamar dagang dan industri karena organisasi tersebut biasanya mengumpulkan dan menerbitkan berbagai informasi yang menyangkut beberapa aspek ketenagakerjaan untuk diketahui dan dimanfaatkan oleh para anggotanya.

LAPORAN AUDIT

Semua jenis penelitian agar mempunyai makna operasional, semua hasil analisis yang dilakukan harus dtuangkan dalam suatu laporan. Ada beberapa hal penting yang harus diperhatikan dalam format suatu laporan, seperti :

1.      format apapun yang digunakan, laporan harus tersusun secara sistematik sehingga mudah dipahami oleh berbagai pihak berkepentingan.

2.      Bahasa yang digunakan haruslah sedemikian rupa sehingga tidak menimbulkan interpretasi yabg tidak tepat.

3.      Informasi yang terdapat dalam laporan harus memenuhi persyaratan kemutakhiran, kelengkapan dan dapat dipercaya.

4.      Laporan audit yang disusun harus bersifat faktual. Artinya dalam laporan tergambar bukan hanya praktek-praktek, tetapi juga hal-hal perbaikan dan penyempurnaan.

5.      Laporan audit, meskipun sifatnya “melihat belakang”, bahan yang terdapat di dalamnya harus dapat digunakan untuk berbagai kepentingan manajemen sumber daya manusia di masa depan.

Suatu audit yang memenuhi persyaratan diatas, harus berguna untuk paling sedikit empat kelompok orang dalam organisasi, yaitu :

a.       Para manajer teknikal dan fungsional,

b.      Para pejabat dan petugas bagian kepegawaian yang menangani segi-segi tertentu manajemen sumber daya manusia,

c.       Manajer sumber daya manusia, dan

d.      Para karyawan dalam organisasi.

Bagi para manajer teknikal dan fungsional, isi laporan bermanfaat dalam arti dari audit yang dilakukan dapat diketahui hal-hal yang sudah dilaksanakan oleh bagian kepegawaian dengan baik, sekaligus melihat kekurangan yang masih ada.

Bagi ara pejabat dan petugas bagian kepegawaian yang menangani segi-segi tertentu manajemen sumber daya manusia, isi laporan audit kepegawaian sangat bermanfaat. Artinya, manfaat itu sangat ideal bagi kepentingan perencanaan ketenagakerjaan, rekrutmen, seleksi, perencanaan karier, sistem imbalan, pendidikan dan pelatihan dan pemeliharaan hubungan industrial yang serasi.

Bagi manajer sumber daya manusia informal dalam laporan audit kepegawian itu juga sangat bermanfaat, bukan hanya untuk kepentingan penilaian atas hal-hal yanh sudah terjadi, yang jauh lebih penting untuk menumbuhkan sikap yang proaktif, yang berorientasi ke masa depan. Sikap proaktif dimaksud juga harus terwujud dalam dua hal lain, yaitu:

a.       Penghargaan yang tepat terhadap harkat dan martabat para anggota organisasi,

b.      Memantapkan pendekatan kesisteman dalam mengelola organisasi,

Dala arti bahwa bagaimanapun pembagian kerja dilakukan, seluruh satuan kerja dalam organisasi harus memelihara hubungan saling keterkaitan dan ketergantungan sehingga apapun yang dilakukan, organisasi bergerak sebagai kesatuan yang utuh.

Akhirnya, para pekerja memperoleh manfaat yang diperoleh bermuara pada peningkatan mutu hidup para pekerja sesuai dengan harkat dan martabatnya. Itulah sebabnya secara tegas dinyatakan “ benang merah” yang terlihat dari seluruh pembahasan teori dan praktek manajemen sumber daya manusia ialah bahwa semua organisasi harus memandang dan memperlakukan manusia sebagai unsur yang terpenting dalam semua aspek segi kehidupan organisasional.

 DOWNLOAD FILENYA